Большой брат теснит меньшего

<B>Если специалисты действительно ценные, то надо им предлагать долю в бизнесе</B><BR><BR><B>Задача этого номера</B><BR>Петербургская компания "АстроСофт" утверждает, что потеряла сразу несколько крупных специалистов: команда разработчиков в составе пяти человек перешла на работу в корпорацию Intel. Потери компании "АстроСофт", как заявляет ее руководство, составили около $0,5 млн с учетом инвестиций, сделанных компанией в направление, над которым работали покинувшие фирму специалисты. Когда "АстроСофт" начал переговоры с Intel, были санкционированы контакты сотрудников лаборатории с представителями заказчика. Но переговоры закончились не очередным контрактом, а уходом команды специалистов.<BR>Как небольшим софтверным компаниям обезопасить свои идеи и специалистов от крупных игроков IT-рынка?<BR><BR>Сергей Федоров, менеджер по маркетингу Ленинградского кранового завода "АСК":<BR>"Разработчики не уходят из компании просто так. На это должны быть причины. Проблему следует решать прежде всего на уровне работы с персоналом. Нередко в софтверные компании разработчиков приглашают, исходя только из их знаний и умений, мало задумываясь о таких вопросах, как лояльность, "командность", личные цели и мотивация. Во многих софтверных фирмах даже нет службы персонала (впрочем, не только в софтверных). Считается, что содержать профессионалов в области персонала -- это дорого. Чаще всего такое отношение резко меняется после ухода группы ведущих сотрудников.<BR>Понимание мотивации сотрудников позволит расширять их горизонты в "нужном" направлении, экономя в данном случае немалые деньги. Кому-то будет важно увидеть на своей визитке слово "начальник" или "директор по..." без значительного увеличения зарплаты, а для кого-то будет важно увидеть свою фамилию в отчете о достижениях фирмы.<BR>Весьма важным видится также серьезное отношение к проблеме информационной безопасности в самой фирме. Работа над проектом должна документироваться, критические знания не должны концентрироваться в одной голове. Групповая работа над проектом должна быть продумана с точки зрения уровней доступа с разграничением прав".<BR><BR>Галина Чесаева, менеджер по маркетингу ООО "Гатчинский ДСК":<BR>"Данная задача лежит в области защиты интеллектуальной собственности компании. По моему мнению, решить ее можно такими способами:<BR>-- Работа на контрактной основе. Защитит работодателя от потери специалиста. При этом контракт может быть как на период работы специалиста, так и на выполнение конкретной задачи. Даже при уходе специалиста фирма, в которую он переходит, будет обязана выплатить штрафные санкции по контракту.<BR>-- Введение в организации системы менеджмента качества. Бытует мнение, что система ISO необходима только крупным компаниям, что считаю в корне неверным, особенно для компаний творческих, коими и являются софтверные компании. И она должна работать не на бумажке. В чем я вижу преимущества для малой компании: четкое разделение функций -- очень часто творческий процесс создания программы хаотичен (а давайте еще этот модуль приделаем, он тот модуль оптимизирует и т.д.). Что мы получаем: а) выполнение заданий точно в срок и сдачу как сделанных программ (частей единой программы), так и печатной документации по ней; б) при уходе специалиста следующий начинает работу не с нуля; в) регулярные планерки по решению задач в рамках технического задания и координации работ (это даст нам командную работу); г) отсутствие авралов; д) ведение переговорного процесса только ведущим координатором проекта. Ведение документации как в электронном, так и в бумажном виде -- это определенная защита тех средств, которые вкладывает компания в разработку темы. Это очень сложная задача, тем более что внутри таких компаний практически отсутствуют подразделения, присутствует некая "семейственность" и доверие. Это придает шарм компании, но никак ее не защищает. Сопротивление реорганизации персонала неизбежно, и преодолеть его можно только совместно разрабатывая систему менеджмента".<BR><BR>Антонина Костикова, менеджер по развитию ООО "Мегаполис XXI":<BR>"На мой взгляд, это проблема коммерческой тайны, следовательно, при заключении трудового договора с сотрудниками обязательно нужно прописывать данный пункт, нарушение которого приведет к уплате суммы ущерба, нанесенного действиями сотрудника.<BR>Существует еще одно решение, но оно больше подходит для равных по величине компаний: между компаниями подписывается соглашение о непереманивании на работу сотрудников фирм-конкурентов. В подобном решении проблемы охотно принимают участие компании, у которых заинтересованность в своих сотрудниках больше, чем в сотрудниках других компаний".<BR>Александра Жильникова, Лариса Труштина, студенты СПбГТУ "ЛЭТИ", открытый факультет, кафедра "Связи с общественностью":<BR>"Желание сотрудника работать в какой-либо организации зависит от ее "брендовости". Некоторые люди готовы переплачивать за известное имя в магазине и недополучать в зарплате, работая в известной компании. Крупная коммерческая организация создает впечатление стабильности, надежности и долговременности.<BR>Небольшой фирме следует позиционировать себя под лозунгом "Мы берем не количеством, а качеством". Организация ассоциируется с одной большой семьей, в которой все друг друга поддерживают и вместе идут к процветанию. Каждый должен чувствовать себя частью команды. Для сплочения коллектива необходима открытость руководства через постоянное общение (формальное и неформальное) с сотрудниками, информирование работников обо всем, что происходит в фирме. Карьерный рост -- это не только продвижение по служебной лестнице, но и возможность работать над более крупными долгосрочными заказами. Сотрудников необходимо направлять на стажировки для повышения профессионализма, обязательно внедрять новинки, появляющиеся на рынке IT. Со своей стороны, компании необходимо обезопасить себя от того, что ее ведущие сотрудники уйдут в другую организацию на стадии разработки дорогостоящего проекта. Наверное, вариант с заключением контракта о неразглашении коммерческой тайны является приемлемым. Также проект можно лицензировать частями. Но сотрудник не должен действовать только из-за боязни юридического наказания. Полагаем, что корпоративная культура и командный дух являются преобладающими факторами в данной ситуации".<BR><BR>Евгения Нестяк, коммерческий директор PR-агентства "АсГард":<BR>"В такой ситуации можно предложить то, что никогда не предложит большая фирма.<BR>Во-первых, если специалисты действительно ценные, то надо им предлагать долю в бизнесе. Надо понимать, что только их добрая воля будет способствовать процветанию фирмы.<BR>Во-вторых, заняться внутренним PR. Выявить предпочтения ценных специалистов и создать им наиболее комфортные условия для работы. Речь идет о графике работы, личном секретаре, индивидуальном подходе к отдыху таких специалистов, отдельном рабочем месте и т.д. Привлечь к управлению фирмой, дать ответственную должность, увеличить уровень информированности о делах фирмы и бизнеса. Внутри фирмы подчеркивать значимость нужных специалистов.<BR>В-третьих, надо заняться внешним PR. Делать из ценных специалистов звезд в своей отрасли. Специалисты всегда ценят уважение. Здесь есть опасность, что раскрученного специалиста быстрее уведут, но тут все зависит от контракта.<BR>В-четвертых, внимательно проработать контракты с такими специалистами. Особый упор сделать на защиту авторских прав и ответственность специалистов за разглашение конфиденциальной информации.<BR>В-пятых, внимательно проанализировать возможные причины ухода ценных специалистов. Возможно, принять на работу HR-менеджера, который будет следить за умонастроением внутри коллектива и вовремя реагировать".<BR><BR>Ольга Капитанова, менеджер по маркетингу и рекламе Агентство недвижимости "Центр":<BR>"Проблема, как обезопасить идеи и специалистов от крупных игроков, относится не только к IT-рынку, но и ко всем сферам, где основным средством производства является интеллект человека, творческий потенциал, креативность: рекламная деятельность, дизайн-группы, сфера обучения, продавцы в любой области, наукоемкие производства.<BR>Работать и выстраивать карьеру в корпорации-гиганте с громким именем-брендом всегда будет заманчивее, чем в небольшой компании.<BR>И тем не менее возможные пути решения проблемы:<BR>1. Внешние, работа с заказчиком: a) Персонал нельзя нанять навсегда. Но зато можно, предвидя подобное развитие отношений с потенциальным заказчиком, предусмотреть компенсацию в случае потери сотрудников в ходе работы над заказом. б) Не допускать возможности общения заказчиков со всей проектной группой.<BR>2. Внутренние, работа с персоналом:<BR>a) Идеи и специалисты могут быть недоступны для посягательства в ситуации, когда идеи являются не личной собственностью отдельных людей, а собственностью компании. Для этого производство должно быть организовано таким образом, чтобы каждый отдельный человек был бы легкозаменимым. Это достигается с помощью ведения буквально пошаговой документацией, обозначения жестких границ ответственности каждого, отлаженного процесса производства в целом. В таком случае и можно заменить хоть всех участников, процесс от этого не остановится.<BR>Однако у этого метода очень много издержек:<BR>-- понижение уровня инициативности сотрудников;<BR>-- постепенное снижение квалификации персонала;<BR>-- отсутствие доверия компании к собственным сотрудникам порождает ответное недоверие персонала;<BR>-- следовательно, потенциально высока текучесть кадров.<BR>б) Заключение с сотрудниками дополнительного трудового договора на время проекта, предусматривающего определенные обязательства обеих сторон и штрафные санкции в случае несоблюдения договора, например, желания сотрудников уволиться до завершения проекта.<BR>в) Кроме того, следует помнить, что важные проекты должны находиться под началом человека, в лояльности которого не приходится сомневаться".<BR><BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Район Сенной площади долгое время позиционировался как "ларечное место", где можно купить дешевые продукты не всегда высокого качества. Сюда приезжали люди, для которых невысокая цена товара являлась решающей причиной покупки. Открытие нескольких крупных торговых центров с высококачественными товарами более высокой ценовой категории и предстоящее открытие развлекательных центров ориентировано прежде всего на платежеспособную публику.<BR>Как оптимально провести перепозиционирование Сенной площади на более состоятельных покупателей?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.