Менеджмент магазинов выходит на целевые показатели

<BR><BR>Почему отдельные магазины одной и той же сети приносят разную прибыль? Консультанты Deloitte&Touche полагают, что анализ ситуации можно провести без участия консультантов.<BR><BR>Несмотря на то что метод компании Deloitte&Touche довольно трудоемок и дорог, экономический эффект от внедрения в несколько раз превышает затраты на него.<BR>По мнению Андрея Кузьмина, менеджера Deloitte&<BR>Touche, увеличение количества магазинов приводит к сложностям в операционном управлении. И если другой фактор успешности магазина, а именно местоположение, изменить трудно, менеджмент следует пересмотреть.<BR>По его наблюдениям, для внутреннего исследования не стоит ограничиваться интервью с менеджерами или покупателями. Пример -- сеть, которую недавно консультировал Deloitte&<BR>Touche: большую зону в магазине занимали велосипеды. Если менеджер сказал, что велосипеды появились к 23 февраля, то продавец признался, что они стоят круглогодично, соответственно, занимая большую площадь безосновательно.<BR><BR><B>Ассортиментная матрица</B><BR>Розничная сеть формата "супермаркет" в Голландии, пример которой привел Андрей Кузьмин, испытывала серьезные проблемы с работой многих магазинов. Разница выручки и прибыли магазинов одинакового размера, с одинаковой ассортиментной матрицей и емкостью торговой зоны составляла до 50-70%.<BR>Консультанты разделили все магазины на четыре группы в зависимости от ассортиментной матрицы и емкости торговой зоны. Группа "Средние магазины в крупной зоне" приносила много меньше, чем остальные, и менеджмент компании был уверен, что это не соответствует потенциалу зон.<BR>Для сравнительного анализа и дальнейших рекомендаций компания разработала структуру базы данных и проанализировала торговую зону каждого из магазинов сети.<BR>По каждому из показателей были разработаны сравнительные карты, которые помогли соотнести местоположение и операционную эффективность отдельных магазинов со средними показателями по группе. Проектные команды, составленные из менеджеров подразделений магазина (маркетинг, финансы и пр.), исследовали пять основных областей операционного управления в каждом магазине: торговый зал, закупки и ассортимент, локальный маркетинг, управление, работа с покупателями и получили данные по количественным и качественным показателям всех магазинов.<BR><BR><B>Большинство критериев</B><BR>Сравнив данные, определили основные области отставания одного из магазинов относительно всей группы. В частности, речь шла и о социально-демографических факторах, и о менеджменте, о большинстве критериев оборота (выручка на магазин, оборот по категории, оборот на м2), прибыли, удовлетворении потребностей покупателей (общая оценка, ценовой имидж, оценка квалификации персонала, оценка сервиса при покупке, оценка ассортимента, оценка обстановки) и привлекательности магазина (число посещений в год на посетителя, количество посетителей в день, время, проведенное в магазине, тип конкурентов, оценка по сравнению с конкурентами, использование потенциала рынка).<BR>После этого был определен план целевого объема продаж и прибыли для магазина на основе лучших представителей магазинов. Среди быстрых мер были выбраны изменение наценки, рекламной политики и бюджета, мерчандайзинга, обу-<BR>чения, работы персонала и пр. Краткосрочные меры касались менеджмента, расположения секций, доработки ассортимента, децентрализации закупок (чего требовала разница доходов потребителей различных магазинов), дополнительных услуг и управленческих мер. Среднесрочные -- радикальных изменений облика магазина и менеджмента.<BR>В результате внедрения модели розничный оператор получил возможность разработать план повышения эффективности каждого магазина сети. Руководители магазинов разработали бизнес-планы на среднесрочную перспективу, получили четкое руководство к действию и обоснованный объем инвестиций на свое развитие, а также четкое понимание всех факторов, влияющих на показатели работы сети (например, зависимость ассортимента от торговой зоны), полное представление о ситуации на местах и подробный план выхода на целевые показатели.<BR>