Факультет менеджмента ставит на качество

<BR><BR>Валерий Катькало,<BR>декан факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета:<BR>-- Наши первые выпуски были небольшими: выпуск бакалавров в 1997 году составил 27 человек. А в 2002 году мы выпустили более 350 человек с дипломами факультета.<BR>Из 1300 человек, которые сейчас учатся на факультете, 1000 -- студенты основных образовательных программ, 56 аспирантов, остальные -- слушатели программ МВА и переподготовки.<BR>Только что у нас принята стратегия развития факультета на следующие 5 лет. Мы планируем обучать 2000 человек в год. Из них порядка 1400 будут студентами основных образовательных программ.<BR><BR>-- А какие качественные изменения происходили за минувшие 10 лет?<BR>-- Прежде всего, качественно изменился портфель образовательных программ. В рамках одного факультета мы одновременно реализуем основные образовательные программы и программы дополнительного профессионального образования, добиваясь при этом синергетического эффекта. Мы развиваем портфель программ, который типичен для учебных центров той модели, которую мы избрали для себя.<BR>Наша модель -- это школа менеджмента крупного американского государственного университета. Государственного потому, что только они в Америке обязаны иметь бакалаврские программы в частных университетах, как, например, в Стэнфорде или Гарварде, имеющих крупную школу бизнеса, есть программы для аспирантов и слушателей МВА.<BR>Второе качественное изменение -- это появление собственной научной школы. На факультете выходит собственный научный журнал, каждый год мы издаем несколько монографий, учебников, написанных на основании научных разработок преподавателей. Действуют два научно-исследовательских центра, проводятся научные конференции. Это все атрибуты развитого факультета Петербургского университета.<BR>Третье важное качественное достижение -- это состав корпоративных партнеров факультета. В 1993 году мы начинали, опираясь на пять российских и международных компаний, которые поверили в идею факультета менеджмента. Сегодня делают инвестиции в развитие факультета, а значит, имеют долгосрочные ожидания, многие солидные российские и международные компании, которые постоянно рекрутируют наших выпускников.<BR>В основе этих изменений лежит главное: постоянное совершенствование организационной модели факультета и его профессорско-преподавательского состава.<BR><BR>-- На какую модель школы бизнеса вы больше ориентируетесь: на американскую, европейскую или все же российскую?<BR>-- Наше развитие эволюционно. Может, внешне это была революционная модель управления факультетом, но внутри мы развивались постепенно от простого к сложному. Сравнение с зарубежным опытом уместно, если понимать, что не существует усредненной международной модели бизнес-образования. Есть американская традиция, есть -- европейская. И наша природа, как факультета старейшего классического университета России, подталкивала нас к американской.<BR>Мы попали в противоречивую ситуацию, в которой находилась вся страна: одновременно шли ускорение и перестройка. С одной стороны, нам нужно было довольно быстро не просто встать на ноги, но и стать значимым игроком на рынке бизнес-образования. С другой стороны, вся система образования находилась в стадии трансформации. Нужно было развиваться в новой финансово-экономической ситуации. Чтобы доказать свою состоятельность как института, обучающего бизнесу, нужно было создать у себя успешно работающую модель на основе многоканального финансирования.<BR>Сейчас это один из центральных терминов реформы высшей школы, а в 1993 году только узнали, что такое платное образование. История развития нашего факультета показывает, что только в опоре на три источника -- государственное финансирование, доходы от платных форм обучения и фандрайзинг -- можно развивать крупные факультеты в крупных университетах.<BR><BR>-- Какова пропорция этих финансовых потоков в бюджете Вашего факультета?<BR>-- Для нашего факультета в текущем году доходы от платного обучения составили примерно $1,7 млн. Эти доходы можно планировать и рассчитывать. Доходы от фандрайзинга носят дискретный характер, хотя в мире, и мы к этому рано или поздно придем, это планируемый показатель, что для нас пока не реально. Значительная часть фандрайзинговых поступлений в крупных зарубежных университетах связана с выпускниками. Российские выпускники, как частные лица, пока не могут в большинстве случаев оказывать финансовую поддержку своим alma mater. Мы можем лишь предполагать, со многими оговорками, что по фандрайзингу мы выйдем на $1 млн в год. Государственное же финансирование высшей школы постепенно реанимируется, но пока доходы от платных форм обучения на порядок больше. С точки зрения достойного развития человеческого капитала государство пока отстает.<BR>В последние годы появилась еще одна ощутимая помощь государства: от администрации города развивающиеся факультеты университета получают здания, которые после ремонта существенно облегчают жизнь. Идея многоканальности стала адекватным ответом на экономическую ситуацию.<BR><BR>-- Есть ли организационные отличия в управлении факультетом?<BR>-- Первое -- уже упомянутое многоканальное финансирование. Для реализации этого принципа факультет должен постоянно демонстрировать эффективность управления своей организацией, аналогично компаниям, где работают наши выпускники.<BR>Второе -- это организационно-финансовые механизмы развития преподавательского состава факультета. Все наши учебные программы, а значит, учебные курсы являются предметом анонимного анкетирования студентов о качестве работы преподавателей. Существует проработанная в деталях система доплат и надбавок преподавателям факультета. Мы всемерно стимулируем научную работу, уровень, на котором преподаватель ведет занятие, а также написание учебных пособий для студентов.<BR>Третье -- все доходы от платных форм обучения практически идут в операционный бюджет, который расходуется на развитие человеческого капитала. В свою очередь, для инвестиционных программ мы считаем уместным привлекать внешние средства. Например, реконструкция нового здания. Или идея создания современного компьютерного центра. Нам предстоит очень серьезная реорганизация библиотеки с использованием новейших технологий. Эти проекты мы обсуждаем с нашим попечительским советом.<BR><BR>-- Что является главным критерием оценки работы?<BR>-- Главное -- это внешние критерии оценки. Крайне важным для нас является то, что серьезные корпоративные партнеры регулярно рекрутируют наших выпускников. Берут ли их работать в международные компании, попадают ли они в международный внутрикорпоративный трасферт. И, конечно, академические партнеры.<BR>Сегодня наши устойчивые партнеры -- это одна американская школа и пять-шесть европейских. А нам необходимо 30 для того чтобы обеспечивать мобильность студентов, которые благодаря этому включаются в другую культурную среду принятия управленческих решений.<BR>Сегодня резко возрос интерес в российском бизнесе к стратегическим аспектам управления. И с точки зрения интереса к современным корпоративным стратегиям, и с точки зрения стратегических аспектов маркетинга, и с точки зрения вопросов стратегии организационного развития компании. Это свидетельствует не только о возмужании ведущих российских компаний, но и об их качественно новых требованиях к бизнес-образованию.<BR><BR>-- Каким Вам видится факультет через 10 лет?<BR>-- Мы будем продолжать ориентироваться на ведущие зарубежные школы менеджмента университетского уровня. Все позитивные изменения, которые будут происходить в международном бизнес-образовании, должны быть нами учтены. Нужно успевать за американскими и европейскими школами бизнеса. Нам важно, где и на каких позициях работают наши выпускники. Какое количество компаний-лидеров представлено в нашем попечительском совете.<BR>Сегодня некоторые российские школы менеджмента вышли на правильный путь, какие-то стагнируют, какие-то начинают проедать свой брэнд. Мы все прошли первый этап развития. Весь вопрос в том, куда каждая школа менеджмента пойдет дальше. И наша принципиальная позиция: сохранять темп традиционного для факультета менеджмента СПбГУ роста с акцентом на его качественные аспекты.