На один пряник нужно 10 крепких кнутов

<BR><BR>Мотивация сотрудников -- модная тема, которую активно "мусолят" теоретики на круглых столах, семинарах, тренингах и пр. Но, на мой взгляд, есть элементарный, опробованный веками метод кнута и пряника.<BR>Правда, в российском бизнесе наиболее эффективной мотивацией является хороший крепкий кнут. Могу где и когда угодно подписаться под этими своими словами.<BR>Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, весь народ делится на людей с активной жизненной позицией и с пассивной.<BR>Если мы говорим о первой группе, то ее надо мотивировать пряниками. А всех оставшихся, соответственно, кнутом. Тонкую прослойку -- тех, кто не представляет из себя ни то, ни это, мне кажется, надо загонять во вторую группу -- под кнут.<BR>Встает вопрос: а зачем вообще держать в компании тех, кто понимает лишь кнут? Дело в том, что на одного "пряничника" приходится десять "кнутовщиков". И с ними тоже приходится работать. Что же касается якобы непроизводительного труда из-под палки, то вспомните постройку египетских пирамид.<BR>Кстати, все нынешние мотивационные приемы -- это те же пряники. Скажем, пресловутый компенсационный пакет действует в основном на того самого одного радивого из десяти нерадивых. И самая большая головная боль -- мотивация именно этих людей. Конечно, очень хочется всех мотивировать пряниками. Это может быть и оплата радиотелефона, и предоставление служебного или помощь в покупке личного автомобиля.<BR>К сожалению, подобный подход не всегда себя оправдывает. Дело в том, что наш народ часто не понимает хорошего отношения. Скажем, в этом месяце ты платишь человеку премию за хорошую работу. А в следующем при всех прежних условиях этого не делаешь -- ну не было возможности. В результате сотрудник постепенно начинает считать тебя своим личным врагом.<BR>Делегирование полномочий, участие в принятии решений и служебный рост -- все это также действует далеко не на всех. Ну не работают эти мотивационные моменты в большинстве случаев! Скажем, слабомотивированный человек очередную должность воспринимает не как трамплин для дальнейшего роста, а как конечную точку: "О, я теперь начальник, есть кабинет, стол и даже секретарша!" К сожалению, все мечты на этом заканчиваются -- вместе с дальнейшими действиями. И в подобном я неоднократно имел несчастье убедиться.<BR>Теперь о модном слове "корпоративность" и о мотивации через вовлеченность в единый созидательный процесс компании. На мой взгляд, это натянутая вещь. Слепое копирование западного опыта идет только во вред. К примеру, возьмем наши самые успешные компании, генералитет которых ратует за корпоративность, за коллективизм. Посмотрите, как весело и быстро одним махом он увольняет целые подразделения. А в связи с этим у нас просто невозможно планировать свой карьерный рост, связывая судьбу с одной компанией. Какая уж тут корпоративность!<BR>Вообще же, чем больше дается сотрудникам компании, тем лучше. Конечно, если позволяют возможности. Есть возможность предоставлять не трехнедельный, а четырехнедельный отпуск -- замечательно. Есть возможность сокращения рабочего дня или введения свободного графика -- отлично. Лишь бы дело было сделано.<BR>Правда, это подходит только для тех случаев, если сотрудник действительно может выстраивать свой рабочий график. К сожалению, часто после упразднения жесткого графика люди вообще перестают ходить, появляясь только за зарплатой и придумывая массу причин для своего отсутствия. Поэтому наравне с системой стимулирования и мотивации руководству приходится спешным порядком придумывать систему контроля и ограничений свобод. В общем, мотивация -- это палка все о тех же двух концах.<BR>Для плохих парней основной мотив -- не попасться. А стимулы просты и привычны: штраф и угроза увольнения. Только это заставляет их двигаться в нужном направлении. И это замечательно.<BR>Владимир Топорец,<BR>генеральный директор ЗАО "Петровские верфи"