Перемены в компании возможны только тогда, когда она находится в кризисе

<BR><BR>В редакции "ДП" прошел круглый стол "Как внедрять изменения: через личность менеджера или через структуру компании?", на котором руководители ведущих тренинговых компаний рассказали о своих подходах к внедрению позитивных изменений.<BR><BR>Участники круглого стола:<BR><BR>Александр Савкин, директор "Тренинг-центра Александра Савкина"<BR><BR>Марина Данилова, заместитель директора "Тренинг-центра Александра Савкина"<BR><BR><B>Борис Гамаюнов, генеральный директор консалтинговой компании РКН</B><BR><BR>Александр Иванов, директор агентства персонала DERO<BR><BR>Евгений Креславский, директор института "Новые возможности"<BR><BR>Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию ИКФ "Альт"<BR><BR><B>Лев Поляков, генеральный директор Межрегионального центра по связям с общественностью и рекламе</B><BR><BR><B>Надежда Калашникова, заместитель генерального директора Межрегионального центра по связям с общественностью и рекламе</B><BR><BR>Александр Савкин:<BR>Мы занимаемся коучингом. Это совершенно новое направление, цель которого -- создание тех условий, той атмосферы, в которой человек, группа или компания осознают те проблемы, которые есть, осознают те резервы, которые у них существуют, и самостоятельно находят те пути развития, те знания, которые необходимы для решения этих задач.<BR>Если мы будем говорить о работе с группой, то через вопросы, через создание атмосферы, через взаимоотношения, через снятие тех барьеров, которые существуют, через выявление конфликтных зон, через проговаривание, через создание внутренней мотивации каждого участника, потому что коучинг -- это прежде всего честность. И только после этого идет дальнейшая работа.<BR><BR>Марина Данилова:<BR>Существует ряд специфических процедур коучинга. Нас спрашивают: а чем они отличаются от фасилитации? (От латинского facilis -- облегчать.) По внешности они действительно похожи на фасилитирование процесса. Но коуч все-таки соединяет в себе две вещи: это фасилитатор, безусловно, тот, кто организует процесс так, чтобы участники во взаимодействии находили собственные решения, но и в то же время он держит курс.<BR>Он задает этот коридор и четко удерживает цель, к которой мы идем. Он соединяет лидерские функции и фасилитирование. При этом внесения себя в процесс со стороны коуча нет. Иногда коуч может выступать транслятором, когда есть определенные цели заказчика и с ним обговорено, что процесс движения идет в русле этих задач. В этих случаях задачи транслируются коучем: "У нас есть такая-то задача, нам ее важно решить, и сегодня в конце дня у нас должен быть такой-то и такой-то продукт". Коридор всегда создается заказчиком. В этом коридоре группа находит нужное решение сама.<BR><BR>Борис Гамаюнов:<BR>Мы рассматриваем тренинг как составную часть консалтинговой процедуры компании. По международной классификации консультирования существует множество различных консультирований, как организационного, так и других. Соответственно, тренинг является одним из кирпичиков, которым консультанты могут внести свою лепту в построение структуры организации. Мы придерживаемся идеи системного подхода. Не тренинг ради тренинга и не консультирование ради консультирования. Когда наш заказчик, например, говорит, что нужен тренинг продаж, то мы ему предлагаем совершенно другие методы консультирования, которые могут для него оказаться более полезными, но не более дорогими.<BR>Перед началом любой процедуры, а мы считаем, что тренинг -- это тоже консалтинговая процедура, происходит микродиагностика ситуации в компании. И бывает, что мы отказываемся от тренинга, если понимаем, что нам не удается найти общий язык с заказчиком. И будущая работа скорее станет черным PR для нашей организации.<BR>Ситуация в компании -- это не обязательно аудит документации или финансового положения. Это может быть разговор с руководителем отдела продаж, если мы говорим о тренинге продаж. Минимум до начала тренинга -- это три-четыре встречи с разными людьми в компании и минимум один-два визита для того, чтобы продиагностировать ситуацию в компании.<BR><BR>Александр Иванов:<BR>Наша компания предлагает ряд инструментов, основанных на технологии нейролингвистического программирования (NLP), конкурентное преимущество которого в скорости и точности. Заказчику необходимы какие-то изменения. Надо понять, какие это изменения, и совершить их. Это делается быстро, если у заказчика есть достаточная мотивация к этим изменениям.<BR>Мы заинтересованы в результате. Если клиент богат, а результата не будет, то у меня не будет доступа к его богатству в следующий раз. Нужен явный результат. И мы предлагаем такие услуги, результаты которых очевидны. Если это навыки, то я знаю, какие это навыки. Если это знания, я знаю, какие это знания. Если это изменения, я знаю, какие это изменения. Изменения могут быть минимальными. Но об этом заранее договариваются.<BR><BR>Надежда Калашникова:<BR>Мы пытаемся предложить клиенту эффективную технологию достижения результата. Когда приходит клиент, то зачастую он не может с первого раза сформулировать свои потребности. Во-первых, мы помогаем клиенту определиться с тем, что он хочет сказать и кому он хочет сказать.<BR>Следующий этап -- это построение эффективных коммуникаций. Когда мы понимаем, что у клиента с целью какие-то проблемы и сложности, грубо говоря, что ему не нужно свое послание доносить до целевой аудитории, мы пытаемся просто отказаться от этого заказа. Мы понимаем, что с какой-то задачей мы просто не можем справиться.<BR><BR>Евгений Креславский:<BR>Тренинг -- это инструмент управления, целью которого является развитие разной компетенции: компетенции организации, компетенции группы или каких-то конкретных индивидов для того, чтобы повысить эффективность их работы. Это первый важный и принципиальный момент. Мы тогда можем узнать в лицо, что мы в конечном итоге хотим получить. Либо мы хотим просто дать какие-то знания, предположим, либо мы хотим развить некие компетенции.<BR>Тренинг -- это интегративность, то есть это обязательное использование множества различных инструментов, которые бы позволяли развить компетенции. Второй момент -- это то, что тренинг основан на опыте. Третий момент -- это безопасность, безопасность развивающей среды. Существует так называемая тревога обучения. И сам факт безопасности среды позволяет уменьшить эту тревогу и, соответственно, получить новую.<BR>И еще интенсивность, практическая направленность и возможность переноса на рабочее место тех результатов, которые есть, если говорить о бизнес-тренинге.<BR>Когда мы начинаем работать, нам понятно, какие компетенции мы хотим развить. Для этого требуются диагностические этапы. Второй момент -- как должны выглядеть эти компетенции, как их можно будет измерить потом, через какие инструменты и т.д. Исходя из этого я, например, с трудом себе представляю, что сегодня в России можно работать только в рамках какого-либо отдельного подхода. Мне представляется, что сегодня, если ты хочешь быть эффективен, тогда необходимо применять множество подходов.<BR>В работе с клиентами важен не подход, который ты используешь, а важно то, годится ли этот инструмент данному человеку или данной группе для того, чтобы получить тот или иной результат. Если мы будем фиксироваться на подходе, то мы не сможем сделать ту работу, которую нужно.<BR><BR>Татьяна Андреева:<BR>Наше конкурентное преимущество -- это умение становиться на точку зрения первого лица компании. Мы помогаем принимать решение первым лицам в тех ситуациях, когда очень высока неопределенность и когда действительно есть очень много различных вариантов и непонятно, как поступить. Мне кажется, очень важно в такой ситуации понимать все проблемы, которые стоят перед первым лицом, потому что никогда не бывает однозначно идеального решения. Принимая одну из альтернатив, всегда есть какие-то негативные факторы, будут какие-то проблемы, с которыми придется работать. Невозможно подсказать одно идеальное решение, сказать: надо делать так, и все будет гладко и хорошо всегда. Нужно уметь рассмотреть многогранность решения и помочь принять его.<BR>До какой-то степени все зависит от того, можно ли работать с первым лицом. Если мы чувствуем, что можем его убедить и помочь ему посмотреть на ситуацию так, как ее видим мы, мы продолжаем вести переговоры. Мы договариваемся о варианте работ, который в результате будет полезен для него и для бизнеса.<BR>Но иногда бывают такие ситуации, когда действительно приходится отказываться.<BR><BR>Изменения правильнее проводить через структуру компанию или через личность топ-менеджера?<BR><BR>Александр Савкин:<BR>Прежде чем подписать договор и начать работу, мы обязательно говорим с первыми лицами. Мое убеждение в том, что проблемы компании являются продолжением проблем первых лиц. Это наблюдается в малых, средних и даже в глобальных компаниях. Мы смотрим и спрашиваем, зачем лично вам это надо. Этот тренинг, эта реструктуризация, какие личные заинтересованности и выгоды. Если человек внятно, членораздельно говорит, осознает, понимает и лично заинтересован, тогда мы подписываемся под этим делом. Если он говорит: вы знаете, я вам плачу деньги, будьте любезны мне на 30% увеличить продажу, мне надо, чтобы это было, но дальше не идет, вот здесь мы честно отказываемся.<BR><BR>Марина Данилова:<BR>Когда клиент заявляет, что ему нужно захватить 15% сектора рынка, мы спрашиваем: а что же будет, если вы этого не сделаете, и получаем ответ: "Ничего не будет, мы и так входим в пятерку лучших, так и будем потихонечку развиваться". Тут и возникает большой вопрос, будут ли действительно внедрены необходимые для захвата оговоренной доли рынка изменения? Как бы хорошо мы не провели работу с сотрудниками и менеджерами, как бы мы не вносили туда новые компетенции, изменения не будут приживаться, если в верхушке, в голове нет коренной заинтересованности, четкого осознания, что "мне это важно и мне это необходимо именно сейчас, именно это, вот эти конкретные вещи".<BR><BR>Борис Гамаюнов:<BR>Я искренне завидую коллегам, которые могут в своих консалтинговых и прочих проектах во всех случаях выходить на первое лицо. В больших компаниях при локальных проектах я не могу похвастаться, что в 100% случаях мне удается беседовать с первыми лицами. В нормально структурированных компаниях, с хорошим делегированием полномочий часто я и мои коллеги, заключающие договоры, ограничиваются, скажем, если идет разговор о тренинге продаж, общением с коммерческим директором.<BR>Если отвечать на вопрос, то, конечно, первое лицо. У нас есть достаточно пролонгированные проекты, когда в конечном счете по истечении 1,5-2 лет работы в компании первое лицо говорит, что он хотел тоже поработать. Но это происходит очень неторопливо в культуре наших первых лиц.<BR>Есть второй момент. Первое лицо -- это кто? Наемный топ-менеджер, у которого есть огромные полномочия, или все-таки владелец бизнеса, который очень редко дает иногда безумные указания, и весь высший менеджмент потом пытается этим указаниям как-то не следовать, а сделать так, чтобы их каким-то образом демпфировать и минимизировать их последствия?<BR><BR>Александр Иванов:<BR>Многое зависит от задачи. Есть актуальные состояния, то, что есть сейчас. Есть желательное состояние, то, чего хочется. Есть эффект, то, зачем это хочется. И то, и другое, и третье поддерживаются определенными ценностями. Эти состояния могут быть как в личностях топ-менеджеров, средних менеджеров или просто сотрудников, так и в структуре, а вот ценности -- это ценности лиц, которые принимают решение, которые оказывают влияние на политику фирмы. Для того чтобы из одного состояния перейти в другое, требуется получить доступ к ресурсу, и ресурсы эти многообразны. Это могут быть финансовые ресурсы, какие-то индивидуальные ресурсы, технологии, еще что-то.<BR>Ситуация меняется. Вопрос не в том, что есть какая-то проблема, а в том, что ситуация изменилась, появилась какая-то задача, и структура не соответствует. Иногда изменений в структуре достаточно.<BR><BR>Надежда Калашникова:<BR>По нашему глубокому убеждению, рыба не всегда гниет с головы.<BR><BR>Евгений Креславский:<BR>Если мы внедряем изменения в компанию, то без участия высшего должностного лица в компании никакие изменения невозможны.<BR>Мы работаем с одним подразделением, его развиваем, его руководитель платит за это деньги. Проблемы все возникают на стыках, между этим подразделением и соседним. Как всегда, новое возникает на стыках. Систему вообще невозможно изменить изнутри, система всегда изменяется снаружи. Если речь идет о компании, я хочу это подчеркнуть, не о структурном подразделении, а о компании, тогда либо собственники компании принимают решение, либо работа идет с высшим должностным лицом в компании. Все с этого начинается. Тогда можно поддерживать те результаты, которых хотели добиться и это высшее должностное лицо, и консультанты, которые поддерживают его в данном процессе. Топ-менеджер должен быть включен в процесс изменений, он должен начинать процесс изменений, он должен стимулировать этот процесс и в дальнейшем поддерживать его.<BR><BR>Лев Поляков:<BR>Вопрос немного некорректен, потому что невозможно эти два понятия разделить вообще. Ничего не даст ни работа с топ-менеджером, ни отдельно работа с компанией, если эту проблему не попытаться вскрыть в целом. Это то же самое, как плохой врач лечит болезнь, а хороший врач лечит организм в целом.<BR>С какими проблемами внутри компании мы сталкиваемся, когда все хорошие, все правильные, и тем не менее еще даже не проблема возникла, а назревает некая конфликтная напряженная ситуация. Зачастую, когда диагностируется коллектив, мы прекрасно понимаем, что где-то проблема в топ-менеджере, где-то проблема снизу, а чаще всего проблема заключается в том, что люди друг друга просто не понимают. И вот одна из форм, которыми мы пытаемся заниматься везде, где мы работаем, это проблема внутри корпоративных коммуникаций, так мы ее называем. Мы пытаемся научить людей говорить и понимать.<BR>Я считаю, что в любом случае нельзя отрывать голову от тела, это казнь, а не лечение. Рассматривать топ-менеджера в отрыве от его персонала, в отрыве от компании, либо персонал в отрыве от его головы, подход заведомо порочный и не приводящий ни к чему.<BR><BR>Татьяна Андреева:<BR>Бывают проблемы, действительно связанные с личностью, со взглядами первого лица, а бывают какие-то структурные проблемы в компании. Без поддержки первого лица или, по крайней мере, без веры в то, что делается, что это нужно, ничего происходить не будет.<BR>У меня все время вертится в голове недавний пример, когда к нам обратились за консультацией по поводу изменения корпоративной культуры. Первое лицо компании говорило, что оно так много делает, что у них есть отдел, который этим занимается, что они осуществляют в компании всякие программы, но он не понимает, почему ничего не меняется.<BR>Я спрашиваю этого руководителя (а у них была сформулирована миссия, они ее собирались распространить по всему предприятию): Вы можете сформулировать эту миссию? Он мнется, потом говорит: какая разница, чего они там написали, вообще-то мне не очень важно в это верить. Понятно, пусть это делегировано специальным людям, которые должны этим заниматься, но при таком отношении первого лица всем это тоже будет не нужно.<BR><BR>Когда и с кем лучше проводить изменения?<BR><BR>Александр Савкин:<BR>Приятнее всего нам работать с теми компаниями, где лидеры и персонал четко понимают и осознают, что важно развиваться. Мы включаемся еще тогда, когда нужен врач, а не священник. Пограничная зона, когда верхи понимают, что больше так нельзя, низы уже не могут так жить, и реабилитационная ситуация как бы уже почти создана. Тогда верхи говорят: да, что делать, мы понимаем, а низы говорят: да, мы будем рады, если наконец-то что-то будет происходить.<BR>Коучинг -- это системный подход, потому важно, чтобы все были заинтересованы. В стиле коучинг -- идет опрос внизу, через мини-тренинг, когда люди проговаривают, что, если бы было в нашей компании это, это и это, они двинулись бы туда, куда они хотят. Верхи говорят, что, если бы в нашей компании там, внизу, было это, это, эти цели были бы достигнуты, ищутся зоны пересечения. Тогда все первые шаги делают в зоне ближайшего развития. Здесь можно гарантировать безопасность. Каждый -- и сверху, и снизу -- делает то, что считает важным и нужным. И общий процесс изменений идет в нужном направлении.<BR><BR>Марина Данилова:<BR>Лично мне очень приятно работать с молодыми компаниями. У них есть здоровая злость. Им важно вырваться вперед. Они еще не окопались, они еще не обросли жирком, они еще не нагрелись в своем окопе. У них есть дерзость. Они устремлены вперед. В таких компаниях готовность к изменениям очень большая. На уровне верхушки тоже. Эти люди готовы вкладываться в это и делать что-то прежде всего с собой. Они готовы вкладываться лично. С ними работать очень результативно.<BR><BR>Борис Гамаюнов:<BR>Когда мы появляемся в компании, сам факт нашего прихода и разговор с первым или пятым лицом и последующий уход -- это уже вносит какие-то изменения в сознание коллектива. Когда мы проводим локальный, крохотный тренинг, это тоже неизбежно влечет изменения.<BR>Когда консультанту имеет смысл вступать в игру? В двух случаях: когда руководитель испытывает, может быть, даже не обоснованные, но некие неудовлетворенности субъективного, психологического характера. Он считает, что компания должна быть немножко другой, немножко не такой, как она сейчас есть. Даже если все в компании замечательно, если собственник считает, что необходимы какие-то изменения, -- значит, в этой ситуации с этой компанией можно работать.<BR>Другой момент, совершенно банальный и очевидный, когда в компании имеются некие объективные не удовлетворяющие результаты: финансовые, маркетинговые и т.д. Естественно, тогда возникает точно такой же заказ со стороны этой компании, и тогда консультантам необходимо вступать.<BR><BR>Александр Иванов:<BR>Для меня изменения лучше всего производить там и тогда, где и когда они созрели, то есть подготовлены.<BR>Компания говорит, что им хотелось бы чему-то поучиться, потому что работники там немного закисли. Это то, что ни к чему не приводит, как правило. Когда есть достаточно сильная мотивация к изменениям, когда есть определенное ожидание и действительно изменения желательны, именно те изменения, которых ждут, тогда это легко происходит.<BR>Евгений Креславский:<BR>Перемены в компании возможны только тогда, когда она находится в кризисе. Когда все ресурсы компании являются важными, необходимыми, она находится на пороге смерти. Тогда возможны существенные изменения. Критическое состояние либо специальным образом создается высшим менеджером, который понимает то, что есть, либо она действительно находится в критическом состоянии. Тогда возможны уже цикл соответствующих действий и интервенция внутри компании, которая позволяет ей выйти на новый уровень развития.<BR>Клиент может ощущать это неблагополучие очень сильно. Он получает знаки от внешней среды, он получает знаки из своей бухгалтерии, из своего финансового отдела, он получает от своих сотрудников, которые уходят от него и т.д. Он тогда понимает, что происходит нечто, что заставляет его двигаться, что заставляет его посмотреть на компанию совершенно другими глазами, трансформировать ее.<BR><BR>Лев Поляков:<BR>Зачастую как происходит логика обращения к нам за консультированием по структуре? Перед нами ставится задача либо брэндирования, либо позиционирования фирмы, либо коррекция имиджа руководителя. Это может быть связано с кризисом, а может быть связано с выходом на новую ступень совершенно положительной тенденции развития в тот момент, когда для того, чтобы двинуться дальше, кризиса в компании нет, у компании все в порядке в принципе, но на сегодняшний момент. Руководитель хотел бы достичь новых высот. Это не кризис, это постановка новой цели.<BR>В каких случаях и когда изменения происходят? В тех случаях, когда эти изменения в компании в логике развития их бизнеса назрели. Еще раз хочу акцентировать внимание, это совершенно не обязательно связано с кризисной ситуацией. Чем грамотнее работают консультанты, особенно когда работают на долгосрочных контактах, тем реже возникают кризисные ситуации в компании.<BR><BR>Татьяна Андреева:<BR>Одни консультанты подходят к изменениям как к неким постепенным шагам. Другие считают, что настоящие изменения происходят только революционным путем. Мне лично ближе подход комбинированный.<BR>Мне представляется, что циклически организация проходит через одни и через вторые изменения. Постепенные скорее являются мелкими изменениями частей системы. Они накапливаются до того, что эти части системы перестают соответствовать друг другу, и тогда наступает некая революция, которая уже изменяет всю систему целиком.<BR>Лучше действительно прийти в ситуацию, когда уже все назрело. Но чаще приходят заказчики относительно благополучные. В этом смысле консультанту сложнее осуществлять изменения, особенно когда бывает видно, что кризис грянет через год, предположим. Ведь организации очень часто плохо воспринимают то, что мы называем слабыми сигналами из внешней среды, а человеку извне это просто видно, и можно что-то сейчас сделать, чтобы избежать кризиса. Вот в такой ситуации консультантам работать сложнее, но тем не менее это рабочая ситуация, с которой можно успешно справиться.