ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Группа компаний "АстроСофт" -- один из лидеров по объему продаж на петербургском рынке программного обеспечения. Однако со временем подобное преимущество превратилось в проблему. Мощная рекламная поддержка превратила отдел продаж в пассивного оператора по обработке входящих звонков. При этом конкуренция усиливалась. Потребовалось перейти с пассивных продаж на активные.<BR>Что должна была предпринять компания, чтобы сотрудники приняли изменения?<BR>Алексей Мариничев,<BR>начальник отдела маркетинга ОАО "ПО Элтехника":<BR>"Проблема перехода с пассивного сбыта на активный сбыт является очень трудной для любой компании. Как правило, менеджеры по продажам, вкусив "легкой жизни" с пассивным сбытом, болезненно переходят к активным действия по продвижению.<BR>Причем можно предположить, что резкое увеличение заказчиков сопровождается не только переходом к пассивному сбыту, но и другими типичными болезнями роста. Соответственно, на менеджеров по сбыту ложатся дополнительные обязанности.<BR>В такой ситуации чрезвычайно опасно прибегать к такому, казалось бы, очевидному решению, как премирование менеджеров за новых покупателей. Если премия за активный сбыт будет высокой, то менеджеры могут с меньшей охотой обслуживать входящие звонки, что негативно скажется на имидже компании; если, наоборот, маленькой, то это не приведет к активизации сбыта.<BR>Кроме того, активный сбыт предполагает работу вне офиса, что может вызвать перегрузку оставшихся менеджеров по сбыту, а соответственно, привести к потере заказов. К тому же возникает проблема: как определить, что новый покупатель возник в результате работы коммерческого отдела, а не отдела рекламы.<BR>В данном случае можно посоветовать компании реорганизовать коммерческий отдел, выделив группу по приему заказов и группу активного сбыта. Первая группа как и раньше занимается приемом и обслуживанием заказов с телефона (пассивным сбытом). При этом целью менеджеров является обслуживание максимального количества, за это они и получают премию. Группа активного сбыта, соответственно, занимается активными продажами: организует презентации, проводит встречи с потенциальными заказчиками и т.д".<BR>Юрий Ганус,<BR><B>эксперт по оценке</B><BR>и развитию бизнеса:<BR>"Для того чтобы сотрудники приняли изменения, необходимо:<BR>1. Показать реальные перспективы, обозначить новые цели, достижение которых отразится на каждом сотруднике.<BR>2. Пересмотреть и ввести систему мотивации, мобилизующую сотрудников на активную работу. Определить новые критерии оценки работы сотрудников.<BR>3. Правильно организовать процессы и пересмотреть структуру службы продаж, обеспечивающую эти процессы.<BR>В рамках службы должны быть реализованы такие подразделения, как: внешняя служба (активная работа с корпоративными клиентами), внутренняя служба (back-office&call-center), служба продукт-менеджеров по ИСУП и техническая служба. Целесообразно в данном случае ввести проектный принцип организации работ. При этом на каждом этапе реализации проекта к нему привлекаются сотрудники требуемых служб.<BR>4. Внести изменения в систему управления компанией, оптимальным образом распределив предметы ведения, полномочия и ответственность.<BR>5. Организовать эффективное взаимодействие внутри и между подразделениями и службами, обеспечиваемое должной системой мотивации.<BR>6. Откорректировать систему ценностей. Внести изменения в корпоративную культуру организации.<BR>7. Обеспечить активное участие сотрудников в процессе изменений, вовлекая их в процесс.<BR>Для преодоления возможного сопротивления со стороны неформальных лидеров их следует вовлекать в процесс изменений одними из первых.<BR>8. Для расширения сферы ключевых компетенций -- обеспечить обучение сотрудников".<BR>Сергей Вихарев,<BR><B>менеджер отдела консалтинга ООО "Пром-Инвест-Аудит", и</B><BR>Андрей Наумов,<BR>эксперт по маркетингу:<BR>"Компания "АстроСофт" хорошо известна на рынке как поставщик компьютерных программ компаний 1С и Microsoft. Эти программы разработаны для автоматизации бизнеса, являются типовыми, т.е. индивидуально не адаптированы.<BR>На примере одной из них -- широко распространенной программы 1С: Предприятие -- рассмотрим процесс развития проблемы продаж типовых программ и одно из ее возможных решений.<BR>Компания 1С вышла на рынок около 10 лет назад с программой 1С: Бухгалтерия, которая была предназначена для ведения бухгалтерского учета на небольшом предприятии и для формирования стандартных (баланс, отчет о прибылях и убытках и др.) и нестандартных (управленческих) отчетов о хозяйственных операциях предприятия.<BR>Рынок сбыта таких программ был и остается очень емким, во-первых, благодаря большому количеству небольших фирм, во-вторых, благодаря постоянному совершенствованию программы: например, несколько лет назад программа была дополнена модулями "Зарплата и кадры", "Торговля и склад" для повышения эффективности работы на трудоемких учетных участках.<BR>Компания 1С распространяет свои программы через сеть дилеров. Франчайзинговый принцип создания сети распространения диктуется массовостью потребителей и технической сложностью продукта: дилером можем стать любой, кто получит сертификат компании 1С, т.е. сможет оказать покупателю поддержку при выборе программы и работе с ней.<BR>Благодаря довольно невысокому барьеру для входа на этот рынок к настоящему времени в Петербурге стали работать несколько десятков дилеров компании 1С.<BR>Лидерство в продажах компании "АстроСофт" обеспечили многолетний опыт работы, сертификация по всем модулям программы 1С: Предприятие, регулярные групповые и индивидуальные презентации, рекламная поддержка, обучение пользователей и горячая линия их поддержки, внедрение программ на предприятиях клиентов.<BR>Со временем все перечисленное перестало быть достаточным для клиентов. Требования к программе росли: надо, чтобы программа помогала в управлении бизнесом. На рынке уже были программные системы (Галактика, Platinum и др.), изначально развивавшиеся как системы управления бизнесом, с помощью которых можно не только вести бухгалтерский учет, но также и планировать, прогнозировать, контролировать и анализировать деятельность предприятия.<BR>Однако эти системы гораздо дороже, чем программы 1С, и поэтому для небольших предприятий недоступны. Поэтому клиенты 1С хотели в дополнение к относительно недорогому типовому решению приобретать еще и недорогое индивидуализированное внедрение и поддержку при эксплуатации продукта.<BR>Наличие большого числа компаний, начавших автоматизацию своего бизнеса с использования программы 1С, рост этих компаний и усложнение стоящих перед ними управленческих задач наводили на мысль о развитии в программе 1С функций поддержки управления бизнесом. Компания 1С, понимая отставание возможностей программы от потребностей рынка, развивает программу как инструмент поддержки принятия управленческих решений.<BR>Так, несколько лет назад была анонсирована разработка модуля "Производство", в последних версиях программы усиливаются возможности ведения управленческого учета. Это направление развития отразилось и на названии программы -- 1С: Предприятие вместо 1С: Бухгалтерия.<BR>Таким образом, все, кто хотел проникнуть и укрепиться на этом рынке, должны были идти в этом же направлении, тем более развитие программы давало широкие возможности для сегментации рынка: можно было специализироваться на решениях, учитывающих особенности бизнеса клиентов (например: отраслевые, структурные). Правильная сегментация рынка наверняка должна быть поддержана клиентами, т.к. с ней обычно связывают более высокое качество.<BR>Сама компания 1С не отставала от этого процесса: создала и заняла один из сегментов рынка (ориентация на структурные особенности клиентов), выпустив программу 1С: Холдинг.<BR>Примерно в 1995 году некоторые петербургские дилеры 1С начали разрабатывать и активно продвигать дополнительные модули к программе 1С. Эти компании поощряли клиентов к тому, чтобы они участвовали в совершенствовании разработок: проводили презентации с обратной связью (собирали мнения клиентов об их требованиях к модулю), за символическую цену (стоимость CD) передавали свои модули в обмен на критические замечания о модуле. При продаже программ 1С они уделяли основное внимание получению заказов на индивидуальную доработку под клиента, а не продаже типового решения. Именно такой подход к продажам технически сложных типовых решений, которые требуют индивидуальной адаптации, можно считать активным.<BR>Наиболее интересными и продуктивными в сегментации рынка были действия компании "Инталев" (одного из дилеров 1С), которая разработала модуль бюджетирования, совместимый и дополняющий возможности 1С: Предприятие. Так компании, которые осуществили сегментацию рынка, потеснили лидеров с их позиций.<BR>Из этого можно сделать вывод, что известная и давно работающая на рынке компания "АстроСофт", возможно, уделяла недостаточно внимания индивидуализации и систематизации программных решений. Видимо, это и стало причиной того, что часть рынка программы 1С заняли компании, дополнившие возможности программ 1С и накопившие и систематизировавшие опыт индивидуализированных внедрений.<BR>Решение компании "АстроСофт" активизировать продажи является естественной реакцией на обострение конкуренции. По нашему мнению, активизация должна быть направлена на получение заказов на внедрение программы 1С и разработку типовых модулей, обобщающих потребности групп клиентов.<BR>Для того чтобы сотрудники компании поддержали эти изменения, необходимо регулярно обсуждать в компании изменения рыночной ситуации, анализировать опыт конкурентов. Для стимулирования активизации продаж компании следует скорректировать акценты и показатели компании, используемые для поощрения работников".<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Компания наняла нового руководителя отдела, который, по идее, и должен был вдохновить сотрудников на новые свершения. Однако подчиненные упорно не хотели работать по-новому. Топ-менеджерам пришлось намеренно довести ситуацию до того, что наиболее активные оппозиционеры (а любое противостояние держится, как правило, на нескольких людях) добровольно написали заявление об уходе. Перед менеджерами продаж была поставлена высокая, но реальная планка по выполнению плана, достижимая только при новом отношении к работе. <BR>Постоянное невыполнение этого требования вынудило оппозиционеров отказаться от работы в компании. На их место взяли людей с новым подходом к делу. Продажи в отделе в результате выросли на 20%. Весь процесс изменений занял 4 месяца.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>АПК "Черкизовский", владеющий несколькими птицефабриками, 4 года назад поставил себе задачу изменить структуру управления птицефабриками, для того чтобы повысить качество выращиваемой птицы. Проблема была характерна для всего животноводческого комплекса: кур плохо кормили и хранили. Разрабатывать новые технологии управления производством менеджмент начал с Петелинской фабрики, находящейся в Подмосковье. Что могли сделать менеджеры компании, чтобы после реорганизации можно было оценивать и отслеживать эффективность всех подразделений, например, таких, как технический цех, бройлерный и инкубатор, а также избавиться от традиционной ментальной черты: "синдрома колхозника". А именно, от ориентации работников на постоянную зарплату и от отсутствия ответственности за "народное добро" -- кур, свет, газ, комбикорм и т.д. (известно, например, что комбикорм многих предприятий часто становится достоянием домашнего хозяйства работников)?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.