ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Петербургская компания, производитель электротехнической продукции, ориентированной на конечного потребителя, в соответствии с выработанной стратегией и отвечая на растущий спрос на производимую компанией продукцию в России, приняла решение выйти на новые региональные рынки Москвы, Самары, Екатеринбурга и Новосибирска. Однако негативная практика работы на рынке Северо-Запада заставила задуматься о способах организации системы регионального сбыта. Попытки обеспечения конкурентных цен для конечных потребителей путем реализации продукции напрямую конечным потребителям в Петербурге через свои торговые структуры вызвали негативную реакцию и разрыв отношений с посредническими торговыми компаниями, которые уже начали успешно реализовывать продукцию через свои сбытовые сети.<BR>Какой выбрать сбыт? Прямой, обеспечивающий и защищающий собственные интересы, косвенный, увеличивающий масштабы продаж, или выбрать другие решения?<BR>Елена Яковлева,<BR>руководитель отдела маркетинговых исследований компании Infowave:<BR>"Из условия задачи ясно, что компания пытается выбрать между организацией собственной розничной сети, позволяющей ей полностью контролировать комплекс маркетинга, и сбытом через посредников, обеспечивающим большой объем продаж. Так как в планах компании обозначен практически одновременный выход на рынки нескольких регионов, то очевидно, что создание собственной розничной сети невозможно (или сильно затруднено) по следующим причинам:<BR>во-первых, для одновременного выхода на рынки сразу нескольких регионов потребуются колоссальные финансовые затраты, которые, скорее всего, окажутся непосильными для компании-производителя;<BR>во-вторых, у компании-производителя отсутствует опыт работы на данных рынках, поэтому ей понадобится значительное время на сбор информации; к тому же велик риск допустить на первых порах массу ошибок;<BR>в-третьих, во многих регионах (и Екатеринбург часто называют в их числе) существует очень мощное лоббирование интересов местных производителей, препятствующее проникновению на рынок иногородних компаний.<BR>Учитывая вышесказанное, оптимальным, на наш взгляд, будет следующий план выхода на региональные рынки.<BR>Шаг 1. Продажа через посредников, уже имеющих опыт работы в выбранных регионах. Это сразу же снимет большую часть обозначенных выше проблем и позволит компании-производителю без особых затрат захватить значительную долю рынка, минимизировать риски (в случае, если продажи в каком-либо регионе "не пойдут", всегда можно будет без особых потерь свернуть там свою работу), воспользоваться опытом работы, имеющимся у посредников. На данном этапе плюсы от работы с посредниками перевешивают минусы (а именно то, что производитель практически лишен возможности контролировать маркетинговую политику).<BR>Шаг 2. Наблюдение за работой посредников, глубокое исследование рынка, анализ продаж в каждом регионе, накопление опыта, установление деловых отношений с местными властями.<BR>Шаг 3. По истечении определенного времени, накопив необходимый опыт и связи, компания-производитель может отобрать из выбранных регионов наиболее привлекательные и начать создавать в них свою собственную розничную сеть. В менее привлекательных регионах (если таковые обнаружатся) можно продолжать продвигать свою продукцию через посредников".<BR><BR>Максим Шляндин, директор по маркетингу ЗАО "Веда":<BR>"Компания стоит перед выбором стратегии дистрибуции и выхода на российский рынок. И при этом опасается негативного петербургского опыта.<BR>В любом случае построение дистрибуции тесно связано с ассортиментной и ценовой политикой компании.<BR>Ключевым моментом является позиционирование товара, определяющее в числе прочего и выбор торговых точек, необходимых для оптимального удовлетворения потребностей целевого сегмента покупателей. А как следствие -- построение таких каналов товародвижения, которые бы наилучшим образом справлялись с функциями обеспечения (товаром) этой сети.<BR>Если говорить о предпочтениях в схемах построения региональной дистрибуции, то необходимо учитывать, что возможны любые формы. Но конкретное решение зависит от уровня конкуренции, количества и рыночной доли оптовиков.<BR>Очень важным моментом является формирование ценовой политики таким образом, чтобы были учтены экономические интересы всех участников товародвижения, а уровень розничных цен товара выдерживался относительно конкурентов во всех типах торговых точек.<BR>Создание специализированных магазинов, на мой взгляд, имеет смысл либо для эксклюзивных дорогих товаров, либо для сложных товаров, требующих технической поддержки. Для товаров массового потребления использование фирменных магазинов, скорее всего, нецелесообразно, так как их функции не понятны".<BR><BR>Лавочкина Мария,<BR>менеджер по рекламе ТВК "Стройматериалы -- XXI век":<BR>"В подобной ситуации, я думаю, фирме в первую очередь необходимо сделать выводы из уже реализованных программ сбыта. Из условий задачи следует, что, по мнению руководства компании, основным конкурентным преимуществом предлагаемых электротехнических товаров являются низкие цены, а фирмы-посредники не "доносят" этот плюс до конечных потребителей. Однако к тому моменту, когда было принято решение о реализации продукции напрямую конечным потребителям, посреднические компании успешно реализовывали товар через свои сети магазинов. Спрашивается, зачем компании-производителю было нужно портить сложившиеся отношения с дилерами и ломать эффективно функционирующую систему?<BR>Этот ход был бы оправдан только в случае кардинального изменения товарной политики фирмы. Если же стратегические цели серьезно не менялись, то для успешного развития компании нужно срочно мириться с посредниками Северо-Запада и завоевывать регионы при их непосредственной поддержке. А заодно пересмотреть свой взгляд на выпускаемую продукцию (особенно политику ценообразования)".<BR><BR>Михаил Утянский,<BR>директор по связям с общественностью ЗАО "Веда":<BR>"Любая компания, ориентированная на конечного потребителя, решает не столько дилемму о способе организации продаж, сколько -- хватит ли у нее средств для организации полноценного сервиса. Потребуется обеспечить весь комплекс услуг, консультационное и рекламное сопровождение сбыта. Причем объем рекламы должен соответствовать потребностям местного рынка.<BR>Кроме того, необходимо принять решение, насколько фирма готова к конкурентной борьбе в данном регионе. Не секрет, что Россия -- страна личных связей. И зачастую приходится решать не маркетинговые, а, мягко говоря, задачи корпоративных связей. Противодействие органов власти и управления может выходить за рамки верных академических решений.<BR>Второй вопрос, который придется решить для себя представителям электротехнической компании: насколько совпадают интересы фирмы и потенциальных дилеров; может ли региональный директор компании заменить своей активностью дилеров. Менталитет регионального директора должен соответствовать местному рынку.<BR>Не углубляясь в детали, можно отметить, что работа московских дилеров зачастую приносит петербургской компании большие продажи, нежели в состоянии обеспечить ее собственный представитель. Вместе с тем в отдаленных регионах петербургская фирма несет с собой новые бизнес-технологии, работать с ней клиентам гораздо удобнее. Они испытывают удовлетворение от расторопности вашего персонала, привыкшего действовать в высоком темпе.<BR>В этой связи строить свой бизнес в регионах следует исходя из того, что схема работы должна соответствовать условиям регионального рынка. А в перспективе схемы могут меняться вполне приемлемыми для всех рыночными схемами: от построения системы скидок для дилеров до поглощения дилерской компании".<BR>Ответ менеджеров компании,<BR><B>выработанный на основании рекомендаций</B><BR><B>Юрия Гануса, эксперта по развитию организаций</B><BR>Компания предприняла следующие действия:<BR>1. Учреждены собственные компании в виде филиалов в планируемых регионах, являющиеся по сути дистрибьюторами.<BR>2. Определены задачи, реализуемые филиалами:<BR>продвижение торговой марки на региональный рынок;<BR>активное формирование дилерской сети, обеспечивающей плановые объемы сбыта продукции и долю регионального рынка;<BR>формирование ценовой политики в регионе;<BR>формирование системы логистики в регионе, своевременное и ритмичное обеспечение продукцией дилеров и потребителей;<BR>поддержание качества товаров и услуг для конечного потребителя;<BR>рекламно-выставочная деятельность, исследование рынка, PR и т.п.;<BR>обучение потребителей продукции в регионе;<BR>защита интересов производителя и работа с рекламациями;<BR>представительские функции в регионе.<BR>3. Региональные филиалы осуществляют сбыт преимущественно через посреднические торговые компании, активно действующие на региональных рынках.<BR>Исключения в виде прямых продаж: 1) участие в крупных тендерах и 2) имиджевые проекты.<BR>4. Работа в других регионах России начала строиться через агентов и коммерческих представителей.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Зимой в Петербурге гостиничный и туристический бизнес традиционно испытывают спад. Брэнд города, ассоциирующийся прежде всего с "белыми ночами", привлекает туристов в июне-июле. С другой стороны, тур-операторы и гостиницы до недавних пор не могли выработать общую стратегию по привлечению иностранцев в несезонное время. Как могли поступить игроки рынка, для того чтобы увеличить приток туристов зимой?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.