Девятый вал возносит и сметает

<BR><BR>В компаниях, где руководитель быстро принимает и комбинирует различные решения, менеджеры часто испытывают комплекс Золушки, рискующей не дожить до встречи с принцем.<BR>Как известно, лошадиная сила была вычислена путем чистого эксперимента. Лошадь заставляли ходить кругами вокруг насоса. Количество кругов, преодоленных лошадью за день, пока она не почила, и определило лошадиную силу. Подобные эксперименты практикуются во многих компаниях: за точку отсчета берется трудолюбивая единица, которая становится "примером" и мерилом возможностей других сотрудников.<BR><BR><B>Стоять до последнего</B><BR>"То, что возможности менеджеров устанавливаются в режиме эксперимента, -- это нормально, -- считает Михаил Хромов, консультант по управлению персоналом. -- Работник -- это сосуд, который всегда хочется заполнить до краев: незагруженный работник -- так же нехорошо, как и перегруженный". Кроме того, во многих компаниях придерживаются экономически выгодной идеи -- лучше мало высокооплачиваемых и высококвалифицированных работников, чем наоборот. При этом не всегда можно определить, что является причиной перезагрузки, оправдывающей статус высокооплачиваемых менеджеров, -- плохая самоорганизация менеджера или действительно избыток работы.<BR><BR><B>Передозировка</B><BR>Перегруженный менеджер -- явление распространенное не только в российских компаниях, его изучают в бизнес-школах, но все равно вопрос остается открытым. "Мне приходилось сталкиваться с практикой, когда сотрудника нагружают работой до тех пор, пока он не начнет отказываться сам, -- говорит Эдуард Лебедев, директор по персаналу ЗАО "Веда". -- Но чаще всего это приводит к тому, что добросовестные работники "тянут лямку" за себя и за коллегу, а те, кто привык работать спустя рукава, отказываются от любой работы, ссылаясь на большую загрузку, все это демотивирует сотрудников и приводит к срыву сроков выполнения работы, снижению ее качества".<BR>Подобный вопрос ставится и в иностранных корпорациях, работающих в России: насколько можно понять, там тоже царит сумятица в распределении приоритетов для подчиненных, в результате чего рабочее время сотрудников становится менее эффективным. По словам одного из менеджеров среднего звена крупной международной корпорации, работающей в Петербурге, его рабочий день длится 24 часа. Разумеется, это компенсируется очень высокой зарплатой, но проблему не снимает. По его словам, калькировать западный опыт даже в здесь невозможно, поскольку управленческие технологии главным образом обусловлены менталитетом. К примеру, в японских компаниях принято долго принимать решения, в американских, напротив, довольно быстро, допуская при этом постоянные корректировки.<BR><BR><B>Аврал и другие</B><BR>"В бизнесе без экстремальных нагрузок не обойтись, -- считает Зорина Мыскова, генеральный директор "БДО Руфаудит-Петербург", -- даже при строгом планировании подобные ситуации то и дело возникают. Особенно в таком бизнесе, как наш, то есть находящемся в зависимости от клиента". По мнению Зорины Мысковой, должна быть отработана технология входа и выхода из авральных ситуаций. Прежде всего работники должны быть мотивированы, в курсе всего, что происходит, а также они должны видеть, что руководитель участвует в работе и заинтересован в ней.<BR>Что касается "бытовой загрузки", специалисты многое связывают с тем, что люди делятся на тех, кто способен твердо сказать "нет", и на тех, кто не использует это слово в лексиконе. Сами менеджеры иногда по каким-то своим причинам берут на себя больше, чем могут. Поэтому даже такое средство, как должностные инструкции, не всегда решает проблему: они сужают поле деятельности. Сотрудникам выгодно быть универсальными, в этом источник их роста.<BR>Перегруженный сотрудник может достичь предела своей компетенции и предела возможностей. Но, с другой стороны, что чаще всего и происходит, может стать неуспешным.<BR>Если менеджер оказался жертвой снежного кома из неадекватных задач, -- он получает ярлык "не справился", тогда ему предлагают либо расстаться с компанией сразу, либо он начинает медленно идти к увольнению -- о нем забывают.<BR>По мнению Михаила Хромова, чтобы избавить подчиненных от такого исхода, топ-менеджер должен или вести регулярный анализ деятельности своих сотрудников, или с появлением новых задач увеличивать штат. "Распределить работу и мотивировать сотрудников помогают еженедельное планирование и отчетность", -- считает Эдуард Лебедев.<BR><BR><B>Всему есть предел</B><BR>"У каждого менеджера свой предел, -- считает Зорина Мыскова. -- Есть люди, которые могут выполнять одну задачу, есть те, кто способен работать одновременно над несколькими проектами без потери качества. Мы распределяем проекты под конкретных специалистов с учетом их личных качеств". К примеру, монозадачные люди, как правило, стайеры, они способны полгода работать над одним проектом. Мультизадачные, напротив, устают он длительных проектов. И, несмотря на то что мультизадачные люди удобны, именно такие сотрудники обычно завышают свои личные возможности, и их легко "запахать".<BR>"Вопрос менеджмента -- определить, кому какой проект поручить, -- утверждает Зорина Мыскова. -- На мой взгляд, в компании должны быть и те и другие, иначе на входе проектов возникнет "пробка". Если с самого начала выбирать персонал таким образом, можно избежать множество проблем. В нашей компании, с учетом структуры портфеля заказов, моно- и мультизадачных людей 50 на 50".<BR>