ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего</B><BR><B>номера</B><BR>С выходом на новые рынки и увеличением интенсивности работы компания АВС подошла к необходимости решения вопроса повышения эффективности работы отдела поставки, регулярно срывающего сроки и ассортимент поставки.<BR>Пересмотр рабочих процессов и организация качественно нового уровня корпоративного взаимодействия потребовали пересмотра действующей системы мотивации.<BR>На основании каких факторов, с учетом каких показателей должна строиться эффективная система мотивации отдела поставки компании?<BR><BR>Татьяна Матвеева, главный менеджер по персоналу ООО "Троя-Ультра" (промышленная группа "Троярд"):<BR>"На системно работающем предприятии, где налажено стратегическое и тактическое планирование, систематический срыв сроков и ассортимента поставок просто невозможен. У постоянных проблем с поставками могут быть две причины: отсутствие должного уровня планирования производственного процесса, что приводит к несвоевременной подаче заявок на поставку сырья и комплектации, либо низкая профессиональная подготовка и исполнительская дисциплина сотрудников отдела поставок.<BR>В первом случае проблема решается за счет постановки планирования на предприятии, что обеспечит в том числе и своевременную подачу заявок в отдел поставок, а следовательно, возможность их своевременного выполнения.<BR>Во втором случае по отношению к специалистам отдела поставок должны применяться административные санкции -- депремирование или увольнение. Например, на нашем предприятии используется депремирующий коэффициент, который влияет на уровень зарплаты сотрудника в случае совершенных им служебных упущений. С другой стороны, сотрудники отдела поставок должны мотивироваться на заключение контрактов на как можно более выгодных для компании условиях. Для этого в компании "Троя- Ультра" разрабатывается новая мотивационная модель. Она предполагает, что за заключение контракта на лучших условиях менеджер должен получать специальный бонус".<BR><BR>Лариса Кудрявцева, аналитик брокерской фирмы "Ленстройматериалы":<BR>"Если следовать рамкам заданного вопроса, то советы и мнения здесь будут носить скорее общий и рекомендательный характер. В первую очередь необходимо разработать комплексную систему мотивации. Что сюда можно включить? Это могут быть два блока мотивации -- материальный и нематериальный.<BR>Материальная мотивация. Конечно, сюда относится схема заработной платы сотрудников (постоянная, сдельная или обе составляющие вместе), премии и бонусы, которые не должны носить характер "ком на голову" (хотя и это периодически полезно делать), а выполнять основную функцию -- мотивирование, а следовательно, быть осязаемыми и предсказуемыми "вещами". Например, profit-sharing схема -- работнику компании (менеджерскому звену и рядовым сотрудникам) выплачивается определенный процент (бонус) от превышения прибыли компании над плановым показателем. Эта схема является не только эффективным инструментом для повышения производительности труда, но и удерживает (хотя, может быть, только на плановый период до очередного вознаграждения) сотрудников и тем самым снижает возможную "текучесть кадров".<BR>В продолжение денежного направления можно упомянуть о предоставлении льготных кредитов сотрудникам на приобретение жилой недвижимости, автомобиля и т.п., при этом платой за пользование может быть либо процент, либо долгосрочный договор о сотрудничестве.<BR>В последнее время наши компании стали перенимать практику западных компаний и использовать в качестве мотивации социальный пакет -- страховка, медицинское обслуживание. Этот момент становится одним из определяющих для работника.<BR><B>Не стоит забывать и об образовательном направлении: обучение и сертификация сотрудников одновременно полезны как для</B><BR>сотрудника, так и для компании, которая получает квалифицированного сотрудника и нередко возможность работы на рынке (например, лицензия на оценку). Ну и, наконец, -- назовем это приятными мелочами жизни (нередко являющимися существенными статьями расходов) -- оплата обедов сотрудникам, средств связи (мобильные телефоны) и транспорта.<BR>Нематериальная мотивация. Этот блок носит некий неосязаемый характер, его факторы очень тяжело оценить (причем как самому работнику, так и работодателю). Это могут быть такие банальные, но не всегда осуществимые вещи, как информирование сотрудников об общих планах и текущих делах компании, обеспечение интересной ему работой; при этом требуется периодический мониторинг потребностей, мнений, вплоть до слухов.<BR>Не стоит забывать об амбициях человека: нужно уделять внимание личному поощрению и вниманию, а также делегированию полномочий и способствованию (по возможности, конечно) карьерному росту.<BR>Есть поговорка: скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты. То же самое применимо и к компании: если вы поддерживаете внутреннюю корпоративную структуру и внешний имидж компании на высоком уровне, то и мнение сотрудников как о компании, так и о себе будет соответствующим".<BR><BR>Юрий Игнатишин, специалист по корпоративным финансам холдинговой компании "ЭГО-Холдинг":<BR>"Начнем с элементарного -- не стоит забывать, что за понятием "отдел поставки/закупок" стоит группа людей, скорее всего -- профессионалов своего дела. Они имеют свои личные цели и амбиции, которые могут реализовываться или нет на данном рабочем месте. От этого напрямую зависит результативность их деятельности, а следовательно, и деятельности всей компании.<BR>Искать виновного при возникающих трениях -- неблагодарное дело, но без этого не найти причин и не сформировать информационное множество, на основе которого формируются и внедряются выводы.<BR>При пристальном рассмотрении ситуации вокруг отдела поставок мы сталкиваемся с тем, что зачастую руководство не устанавливает некоего мотивирующего звена между результатом деятельности этого отдела и конечным процессом реализации продукта и ростом компании. Зачастую в голову приходят ассоциации с отделом продаж и его мотивацией для повышения конечного результата, отдел закупок при этом остается на заднем плане. Детализация процесса мотивации необходима для всех сотрудников, независимо от отдела и занимаемой должности, в силу неразрывности компании как единого организма.<BR>Если говорить об отделе закупок, то увязка с конечным результатом может быть произведена через многофакторную мотивационную функцию, элементами которой могут быть как количественные, так и качественные показатели -- снижение средней закупочной цены, рост качества сырья при тех же затратах, сокращение дебиторской задолженности, улучшение условий поставки и т.п.<BR>Влияние каждого из этих показателей на функцию отдела закрепляется с помощью весовых коэффициентов, которые характеризуют, с одной стороны, долю данного отдела в изменении показателя (если показатель не индивидуален для отдела), а с другой -- влияние данного показателя на значение мотивирующей функции.<BR>Аналогичные показатели, коэффициенты и функции можно подобрать для каждого отдела, естественно, некоторые показатели будут иметь общее применение. Но при этом должен соблюдаться принцип информационной открытости и легкости восприятия системы мотивации для сотрудников.<BR>Мотивация в рамках отдела может происходить на тех же принципах, а может пойти и по стандартному пути -- сотрудникам предоставляются социальный пакет (страховка и медицинское обслуживание), премия на Новый год, оплачивается сверхурочная работа в будни и выходные и т.п. Сотрудник должен четко представлять свой рост в компании -- карьеру, приобретение знаний и опыта.<BR>Руководитель должен предугадывать возможное ухудшение обстановки в коллективе, для этого необходимо поддерживать обратную связь со своими работниками: интересоваться их мнениями и идеями относительно текущих вопросов, поддерживать инициативу. Это невозможно без информационной открытости (понятно, что не стоит относить это ко всей информации) внутри компании -- периодические планерки, создание корпоративной газеты или информационного стенда и т.п., вплоть до корпоративных праздников на природе.<BR>Всегда приятно осознавать, что тебя помнят, любят и ценят".<BR><BR>Ответ менеджеров компании, выработанный на основании рекомендаций Юрия Гануса, эксперта по развитию организаций:<BR><BR>1. Выполнение плана поставки -- премия за обеспечение плановых результатов.<BR>2. Обеспечение сверхплановых поставок -- неплановые надбавки.<BR>3. Обеспечение плана складского остатка на конец месяца и плана отпуска со склада за месяц -- премия за обеспечение плановых результатов.<BR>4. Обеспечение командной работы внутри отдела -- премии по квалификации при выполнении плана отделом.<BR>5. Индивидуальное должностное пособие.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В 1997 году компания "Ангстрем", производитель марочных фасованных круп, выпустила на российский рынок принципиально новый для него продукт -- пропаренный длиннозернистый рис под маркой "Золотистый". При выводе продукта на рынок компания столкнулась с большими сложностями: российский потребитель, воспитанный на советском стандарте качества "хороший рис -- белый рис", воспринял специфический медовый цвет пропаренного риса как признак его некачественности. В то же время "Золотистый" обладал несомненными потребительскими преимуществами: в результате высокотемпературной обработки он не разваривался и не слипался, т.е. прекрасно подходил для гарниров. Кроме того, в процессе варки он становился белым. Но дилеры, сталкиваясь с недоверием потребителей, опасались брать "Золотистый" в дистрибуцию. Какие шаги были предприняты компанией для продвижения перспективного продукта?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.