ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В 1994 году была образована организация "Нортс", деятельность которой была направлена на оптовую торговлю бакалейными товарами -- крупы, продукты быстрого приготовления. Через несколько лет компания вышла на региональные рынки. Дела шли успешно.<BR>После кризиса 1998 года компания претерпела значительные убытки и постепенно стала сдавать свои позиции. В последующий год была утеряна значительная доля на рынке Северо-Запада. На фоне этих событий менеджмент компании принял решение о создании нового проекта -- оптовая и розничная торговля компьютерным и периферийным оборудованием. Новое направление начало постепенно развиваться, а старое продолжало работать.<BR>Какие действия необходимо предпринять руководству компании для достижения максимальной эффективности деятельности компании в целом?<BR><BR>Андрей Кириллов,<BR>консультант по развитию:<BR>Правдоподобные предположения из текста задачи и имеющиеся у автора данные о состоянии рынков (для снижения степени неопределенности задачи):<BR>1. Судя по ухудшению дел сразу же после кризиса, можно предположить, что большая часть бакалейных товаров была нероссийского производства. Известно, что объем продаж, например, круп российского производства в момент кризиса резко возрос, а продуктов быстрого приготовления (практически все импортные) упал до 0. Затем спрос на крупы стабилизировался, а продукты быстрого приготовления (импортные) практически исчезли (до поры до времени).<BR>2. Новое направление развивается где-то с середины 1999 года -- время роста акций Интернет-компаний, появления компьютерных клубов и пр. Но платежеспособность населения невысокая. Многие компании, торговавшие компьютерами, устраивают компьютерные клубы для увеличения продаж, начинают торговать ими в кредит. Рост направления, в общем, может происходить либо за счет увеличения объемов продаваемых компьютеров и периферийного оборудования, либо за счет маржи, получаемой при продажах. Но и то и другое ограничено низкой покупательной способностью. Корпоративный сектор после предкризисного бума практически не растет.<BR>3. Старое направление работает, но на его развитие нет достаточных средств, и, естественно, через некоторое время оно может перестать существовать в силу того, что "кто не растет, тот уменьшается".<BR>Примем указанные выше уточнения задачи. Как видно из уточненных условий, основным направлением является эффективное использование уже имеющихся у компании ресурсов. Укажем на некоторые возможные направления:<BR>* Перекачивать определенную долю финансов из одного направления в другое (из старого в новое) до тех пор, пока новое не разовьется так, что возможна будет обратная процедура;<BR>* Существуют наработанные коммуникации, каналы сбыта, информация и прочее связанное с рынком бакалейных изделий. Можно этим воспользоваться для оптовых и розничных продаж компьютеров. Например, распространять информацию и рекламу через каналы сбыта бакалеи. Или предлагать мелкооптовым покупателям бакалеи покупать и компьютеры (для дальнейшей продажи или себе), обеспечивая им требуемые виды поддержки в данном направлении;<BR>* Менеджмент бакалейного направления может помочь менеджменту компьютерного направления. А те, в свою очередь, могут автоматизировать многие процессы при оптовой торговле бакалеей. А это уже повышение эффективности бизнеса. Данные решения могут тиражировать и продаваться на рынке бакалеи. Поставки (импорт и внутри РФ), таможня, складирование и дальнейшие процессы из бакалейного направления можно либо адаптировать к новому направлению, либо выделить общую часть;<BR>* Объединение общих частей (сокращение издержек) для двух направлений, например от прогнозирования экономической ситуации и стратегического планирования до транспорта и склада. <BR><BR>Юрий Ганус,<BR>эксперт по организационному развитию:<BR>Прежде всего следует оценить соответствие данных проектов корпоративным целям и стратегиям компании "Нортс". Подобная диверсификация представляется спорной. Но, если прединвестиционные исследования и проектный анализ по данным проектам носят положительный характер и это соответствует стратегии компании, то совершенно очевидно, что подобная диверсификация должна быть обеспечена серьезными инвестициями по каждому проекту. Оценку проектов рекомендуется проводить с использованием бенчмакинга и дисконтирования потоков денежных средств. Обеспечение компанией "Нортс" жизнеспособности этих проектов следует оценить исходя из: 1) стратегических перспектив данных рынков; 2) возможности обеспечения требуемой динамики инвестиций; 3) способности проектов генерировать потоки доходов, обеспечивающих инвесторам компенсацию вложенных ими средств и рисков, связанных с проектами; 4) динамики соответствия показателей компании отраслевым показателям. Подобная диверсификация должна опираться на реальные ключевые сферы компетенции компании, обусловленные наличием набора требуемых качеств, навыков и знаний для обеспечения конкурентоспособности на данных достаточно разнородных рынках. Разным сегментам бизнеса компании "Нортс" присущи различные комбинации степеней риска.<BR>Поэтому: 1. Бизнес компании должен быть строго сегментирован и выделен в отдельные бизнес-единицы с обеспечением их самостоятельными системами управления проектами, процессами, эффективностью и конкурентоспособностью, управлением денежными потоками, в соответствии с утвержденными ранее бизнес-планами. 2. Компания "Нортс" должна обеспечить должный уровень стратегического и инвестиционного управления, оперативного контроля и тщательного сегментного анализа проектами. 3. Данные проекты должны быть обеспечены квалифицированным персоналом с достаточной степенью компетентности в специфике данных рынков и масштабах решаемых задач. Если в результате оценки причины кризисного состояния проекта оптовой торговли бакалейными изделиями было определено, что данное состояние объясняется неэффективными действиями управляющих, руководство данным проектом должно быть заменено. 4. Должен быть обеспечен анализ и развития ключевых сфер компетентности по данным сегментам бизнеса.<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>В связи с тем, что первоначальное направление после кризиса перестало приносить прибыль, руководство компании приняло решение о свертывании этого направления. В максимально короткие сроки все оборудование и склад были проданы компании -- бывшему конкуренту на этом рынке. Вырученные деньги были вложены в развитие нового направления, что позволило расширить ассортимент предлагаемой продукции, набрать квалифицированных специалистов, развернуть рекламную деятельность. Основной упор сделали на работу с корпоративными клиентами и оптовую торговлю в Северо-Западном регионе.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В 2001 году ЗАО "ВЕДА", производитель крепких алкогольных напитков, приняло решение о продвижении всего ассортиментного ряда своей продукции на рынке Петербурга. В январе 2002 года ЗАО "ВЕДА" и ООО "Евросервис ЛТД" заключили эксклюзивный договор на продвижение в Санкт-Петербурге всего ассортиментного ряда крепкой алкогольной продукции (как хорошо известных торговых марок, так и выводимых на рынок впервые). До момента заключения сделки дистрибьютор фактически выполнял функции торгового дома завода. Была поставлена цель -- на высококонкурентном рынке крепкой алкогольной продукции Петербурга в течение 2002 года занять нишу 10-15% от объема рынка, была разработана маркетинговая программа. Наиболее сложным в ее реализации оказалось грамотное распределение задач между производителем и дистрибьютором, поскольку команды того и другого "рвались в бой" и необходимо было выработать оптимальный вариант распределения усилий и средств, не забыв при этом достигнуть поставленной цели. Как могли договориться и распределить между собой обязанности производитель и поставщик?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.