ЗАДАЧА

<BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего номера</B><BR>Петербургский Центр развития некоммерческих организаций до поры до времени проводил бесплатные консультации и тренинги для некоммерческих организаций города по бухучету, праву, фандрайзингу и другим направлениям. Однако эта деятельность не финансировалась по грантам зарубежных фондов (основной источник доходов центра). Поэтому, когда внутренние ресурсы для оказания бесплатных услуг закончились, центр был вынужден перевести значительную их часть на платную основу, чтобы не прекращать оказывать их вовсе.<BR>Что может предпринять руководство центра, если его постоянные клиенты -- некоммерческие организации оказались психологически не готовы к платности услуг даже при условии, что они оказываются по себестоимости?<BR>Николай Матвеев,<BR>менеджер по работе с корпоративными клиентами "КОРУС Консалтинг":<BR>Оказание платных консалтинговых услуг Центром развития некоммерческих организаций (ЦРНО) -- вряд ли лучшая альтернатива в сложившейся ситуации, вне зависимости от стоимости услуг.<BR>Во-первых, многие некоммерческие организации действительно не способны оплачивать подобные услуги даже по минимальным расценкам. Во-вторых, в этом случае становится неочевидным отличие ЦРНО от коммерческих организаций, которые, возможно, также могут оказывать консалтинговые услуги некоммерческим организациям (НКО) по сопоставимым расценкам. Сам ЦРНО через некоторое время неизбежно задастся вопросом: зачем оказывать услуги только бедствующим НКО, если можно выйти и на другие сегменты?<BR>Прежде всего ЦРНО следует обратиться к своей миссии и основным целям ("содействие развитию некоммерческого сектора и гражданского общества"). Очевидно, превращение в консалтинговую организацию для НКО -- не лучший способ достижения поставленных целей. Единственный выход в данной ситуации -- поиск новых внешних источников финансирования ЦРНО (фандрайзинг). При этом надо концентрироваться не только на щедрых западных фондах, но и на корпоративном секторе. Наверняка возможно найти компании, которые согласятся безвозмездно финансировать оказание консалтинговых услуг НКО. Кроме того, можно реализовывать партнерские программы с коммерческими консалтинговыми компаниями, с тем чтобы те часть своих ресурсов выделяли на оказание бесплатных услуг.<BR>Кроме поиска источников финансирования стоит приложить усилия к снижению затрат ЦРНО на предоставление информации. Например, подготовить "методички" с ответами на типичные вопросы, организовать программу стажировок в ЦРНО для студентов старших курсов юридических и финансово-экономических специальностей и т.д.<BR><BR>Владислав Чупахин, пресс-атташе Общественного движения "Золотой Пеликан":<BR>На мой взгляд, возможностей несколько:<BR>1. Постараться изыскать внутренние резервы, чтобы продолжать оказывать вышеозначенные услуги на бесплатной основе. Как? Это виднее центру.<BR>2. Попробовать решить данный вопрос путем взаимозачетов по услугам, предоставляемым в двустороннем порядке.<BR>3. Сделать услуги платными, но по минимальным расценкам, иначе всем некоммерческим организациям будет выгодно (при условии равной стоимости таких услуг в центре и других организациях) приобретать такие услуги в других местах, которые находятся рядом с организациями.<BR>4. Обратиться за помощью к спонсорам и получать от них финансовую помощь на каких-либо взаимовыгодных условиях (может быть, методом взаимозачетов).<BR>5. Обратиться за поддержкой к государству.<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Менеджеры Центра РНО решили сконцентрировать усилия на двух направлениях. Первое направление -- подготовка традиционных клиентов к введению платных услуг. Для этого платность вводилась постепенно (как по стоимости -- сначала минимальная, затем выше; так и по номенклатуре услуг -- сначала только индивидуальные консультации, затем тренинги). А для разъяснения причин было организовано PR-мероприятие -- День открытых дверей, на который пригласили всех клиентов. На нем клиентам был представлен финансовый отчет и даны подробные объяснения, почему бюджета организации не хватает на то, чтобы сохранить ряд услуг бесплатными.<BR>Вторым направлением стал поиск новых клиентов -- некоммерческих организаций, которые до сих пор не пользовались услугами Центра РНО и не были "приучены" к их бесплатности.<BR>Низкая по отношению к среднегородским стоимость услуг позволила даже расширить клиентскую базу за счет новых организаций.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Компания "ПМР" поставляет промышленную продукцию, с главным офисом в Петербурге и региональными зависимыми компаниями в форме ООО в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Самаре, которые в течение 2 лет с момента учреждения так и не стали эффективными.<BR>Директора региональных компаний являлись соучредителями этих компаний, с 40%-ными долями в уставном капитале (выделенными им собственником в качестве мотивирующих). На начальном этапе собственника интересовали только товарооборот и штатная структура.<BR>При фактическом отсутствии контроля со стороны головной компании региональные компании сами организовывали свою деятельность, управляли финансами, вели бухгалтерский учет, формировали маркетинговую и сбытовую политику, осуществляли подбор и расстановку кадров. Развитие компаний не осуществлялось, и, как результат, при постоянном росте активности конкурентов региональные, а с ними и головная компания "теряли" рынок, входивший в зону стратегических интересов. При этом доля всех регионов составляла от 10 до 15% товарооборота головной компании. Подобная ситуация перестала удовлетворять головную компанию.<BR>Какие действия следовало предпринять для организации эффективной работы региональной сети?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.