Биокибернетическая модель фирмы

<BR><BR>В прошлой статье "Препарируя организационную структуру" (см. "ДП" №26/02, www.dp.ru) мы показали одну из моделей оптимизации бизнес-процессов. Но цель управления шире -- обеспечение устойчивости фирмы в целом за счет принятия оптимальных решений.<BR>Один из общих законов развития систем подсказывает -- в любой системе всегда можно выделить четыре основные части: источник, преобразователь, рабочий орган и орган управления.<BR>Для бизнеса, где главная цель -- получение дохода, рабочим органом будет та часть системы, которая этот доход получает. Так, для промышленной фирмы это служба сбыта (продажи); для торговой точки это прилавок с продавцом. А место производственных цехов -- преобразователь. Их задача -- преобразовать материальные ценности из одного вида в другой и таким образом создать новую потребительную стоимость.<BR>Теперь становится понятным, какие подразделения промышленной фирмы входят в состав "источника" -- все те, кто обеспечивает ресурсы для работы цехов -- сырье, электроэнергию, денежные средства и т.д. И наш орган управления должен управлять именно этими частями -- рабочим органом, преобразователем и источником. Но не во всяком бизнесе есть все основные части, существуют (а иногда процветают) фирмы, в которых чего-то не хватает, а то и вообще есть только рабочий орган. Это характерно для фирм в начале развития.<BR>Теперь, когда мы определились с основными частями, можно не только ответить на вопрос, чем мы управляем, но и сформулировать основные задачи управления. Во-первых, управляем мы потоками ресурсов от источника к рабочему органу.<BR>Во-вторых, мы управляем структурой и функциями нашей системы. А отсюда и основные задачи: оперативно воспринимать все изменения и вне и внутри фирмы; эффективно распределять ресурсы; согласовывать структуру и функционирование всех элементов системы между собой и с внешней средой для обеспечения ее выживаемости.<BR><BR><B>Модель управления</B><BR>Разнородные системы в бизнесе тесно переплетены, и для каждой из них, вроде бы, нужен свой инструмент управления. Проблема была бы неразрешима, если бы у этих систем не было общей основы -- они все созданы человеком. В этом случае одной из моделей управления может стать (не для любого бизнеса) биокибернетическая, предложенная лет 30 назад Стаффордом Биром (С. Бир, Мозг фирмы, М., Радио и связь, 1993 г.).<BR>Все управление в этой модели разделено на пять иерархических уровней -- от управления подразделением до высшего. Конечно, в зависимости от масштаба фирмы реальных уровней может быть меньше.<BR><BR><B>Первый уровень</B><BR>В самом низу управленческой пирамиды -- руководство подразделением. Это уровень, передающий команды исполнителям. Его задачи -- планирование работы подразделения, реагирование на требования сверху и прямые требования внешнего мира, а также удовлетворение нужд подразделений-смежников. Основная цель менеджера этого уровня -- обеспечение стабильности работы, а для этого ему приходится обрабатывать все данные о работе подразделения. Кроме того, менеджер программирует действия исполнителей и отчитывается о достигнутых результатах как перед руководством, так и перед менеджерами подразделений-смежников.<BR>Прямая связь со смежниками необходима для эффективной работы всей технологической цепочки, в которую входит подразделение. Как подразделение-поставщик должно быть в курсе текущих потребностей, так и подразделение-потребитель должно ясно понимать, что и когда оно получит. Если такой связи нет, то все проблемы взаимоотношений придется решать на более высоком уровне. А прямая связь между подразделениями-смежниками освобождает вышестоящий уровень управления от решения текущих задач.<BR><BR><B>Второй уровень</B><BR>Согласование работы подразделений между собой -- следующий уровень управления. Решение этих задач также может быть поручено менеджерам подразделений. При прямой связи со смежниками у каждого менеджера есть вся необходимая для решения этих задач информация. И если возникает сбой в работе, то менеджеры-смежники совместно могут сами найти решение. Другими словами, второй уровень управления -- это своего рода Совет менеджеров подразделений. И хотя вышестоящее руководство и знает обо всех проблемах, но вмешивается, только если возникший сбой не может быть устранен силами подразделений.<BR><BR><B>Третий уровень</B><BR>Но третий уровень управления вступает в действие не только в случае каких-либо серьезных отклонений в работе подразделений. Его задача шире -- обеспечить соответствие деятельности каждого подразделения интересам всей фирмы. На этом же уровне происходит и согласование деятельности подразделений и требований внешнего окружения фирмы. Менеджер этого уровня не только получает и обобщает информацию о работе подразделений, не только формирует целостную картину работы фирмы в данный момент, но и на основе полученной "сверху" информации планирует всю текущую работу.<BR>Фактически третий уровень -- директорат текущей деятельности. Главная его задача -- обеспечение внутреннего равновесия фирмы в целом независимо от изменяющихся внешних условий. В принципе, на многих фирмах управление на этом останавливается.<BR>С одной стороны, "хороший дом, хорошая жена -- что еще нужно человеку, чтобы встретить старость" -- как говорил один из героев "Белого солнца пустыни". Но с другой -- бизнес -- это Зазеркалье, а в Зазеркалье "чтобы стоять, нужно быстро-быстро идти, а чтобы идти вперед -- нужно бежать во весь дух".<BR><B>Четвертый уровень</B><BR>Так что для успешной работы необходимо постоянное развитие, а значит, надо видеть, куда идти. Именно этим занимается четвертый уровень управления. Его можно сравнить с органами чувств. Но основная его задача все-таки не просто отслеживать все изменения, а предугадывать их и планировать деятельность фирмы так, чтобы обеспечить ее устойчивость в долгосрочной перспективе. Четвертый уровень -- это центр развития, одна из самых сложных частей любой системы управления. Он обобщает информацию о состоянии фирмы и ее окружении, вырабатывает решения по стратегии фирмы, управляет инновациями и т.д. Но главным для него остается одно -- прогнозирование развития -- технологии, продукции, фирмы.<BR>Одна из типовых ошибок в организации работы таких центров -- прогнозирование на основе тенденций прошлого. На самом деле что случилось -- то случилось, и оценивать будущее с оглядкой на предыдущий опыт примерно то же, что вести автомобиль вперед, глядя в зеркало заднего вида. На прямом участке это еще возможно, но на любом повороте авария становится неизбежной. Сложность работы еще больше возрастает из-за того, что в больших фирмах подразделения центра, как правило, разбросаны по всей структуре (обычно они занимаются не только развитием, но и ведут текущую работу). А отсюда и несогласованность, и низкий уровень предлагаемых решений. Один из способов, решающих эту проблему, -- это создание ситуационных комнат. Совещания специалистов, проводимые в таких комнатах, позволяют оперативно принимать наиболее эффективные решения.<BR><BR><B>Пятый уровень</B><BR>И вот вершина -- высшее управление. Первые три уровня управления обеспечили внутреннее равновесие фирмы, центр развития разработал стратегию и тактику действий. Но система управления в целом не будет законченной, если в ней не будет того, кто скажет: "Делаем так!", -- того, кто примет стратегическое решение. А принятие таких решений невозможно без определения целей и средств их достижения. Это и есть главная задача высшего управления. Основной результат его работы -- жизнеспособность фирмы, которая немыслима в отрыве от конкретной организационной структуры.<BR>Опыт показывает, что организационные структуры подразделений и фирмы подобны. Но тогда с ростом масштабов фирмы подразделения также будут стремиться ко все большей автономности. И если не принимать мер, то либо придем к распаду фирмы на множество мелких, либо фирма рискуеn потерять свою индивидуальность. Приходится создавать иные -- не административные и не материальные -- способы сохранения целостности и индивидуальности фирмы. Фиксируется миссия фирмы, ее идеология, внедряется корпоративное планирование. Появляется система целей -- от целей каждого подразделения до целей фирмы в целом. И все это задачи высшего управления.<BR><BR>Кое-что о практике --<BR><B>использование модели</B><BR>Стоит ли выстраивать подобную систему, если фирма сравнительно небольшая? Стоит. И вот почему.<BR>Во-первых, не обязательно создавать все структуры, достаточно обеспечить выполнение всех функций.<BR>Во-вторых, подобная модель дает возможность значительно упростить проблему передачи оперативного управления от владельца наемному менеджеру.<BR><BR><B>Пример из практики консалтинга</B><BR>Владелец полутора десятков фирм различного масштаба захотел отойти от оперативного управления. Решение принято -- создавать холдинг. Но возникла проблема. Во всех фирмах у него есть совладельцы. Чтобы избежать увода активов, приходится самому постоянно заниматься всеми оперативными делами.<BR>Надо предложить такую систему управления, чтобы без вмешательства в оперативную деятельность в любой момент времени можно было бы предотвратить увод активов и проконтролировать работу менеджмента любой фирмы.<BR><BR><B>Противоречие</B><BR>Нельзя заниматься оперативным управлением, чтобы освободить время для решения стратегических вопросов, и в то же время необходимо им заниматься, чтобы защитить себя от обворовывания.<BR><BR><B>Решение</B><BR>В данном случае речь идет о создании четвертого уровня управления -- центра развития. Первые три уровня уже есть, пятый (высший) -- создается. Как и чем должен заниматься четвертый уровень -- вопрос. Было предложено:<BR>1. Работу каждого предприятия сформулировать в виде программы, разработанной на принципах контроллинга, что дает контрольные цифры по деятельности каждого предприятия во временном разрезе. Точно так же разбить деятельность отдельного предприятия на программы.<BR>2. В рамках контрольных цифр по статьям и суммам затрат передать руководителям предприятий право решать все вопросы самостоятельно. Передать им также право на разработку и предложение новых программ.<BR>3. Внедрить систему стимулирования, в которой вознаграждение руководителей предприятия зависит от трех основных параметров: соответствия фактических и плановых затрат; соответствия фактических и плановых доходов; и соотношения между фактическими затратами и фактическими доходами.<BR>4. Для рассмотрения всех отклонений и принятия решений, а также для принятия решений по новым программам создать Экспертный совет.<BR>5. В аппарате управления холдингом создать подразделение текущего контроля над выполнением утвержденных программ и подразделение оценки новых программ.