Ясность целей -- путь к успешному развитию компании

<BR><BR>Еще в XVI веке французский философ Мишель Монтень в своих "Опытах" отметил: "Душа, не имеющая заранее установленной цели, обрекает себя на гибель, ибо кто везде, тот нигде..." Четкое понимание, согласованность и последовательная реализация целей изменений, определение критериев их достижения, вовлеченность персонала -- путь к достижению успеха в развитии организации.<BR>Большинство организационных изменений, проводимых в компаниях, не достигают своей цели или терпят крах.<BR><BR>Тернист путь перемен...<BR>Директор компании, осознав неадекватность качества товаров и услуг, предлагаемых его компанией, требованиям рынка, ее внутреннего состояния, не обеспечивающего необходимых процессов, решил провести организационные изменения. Итогом должен был стать рост эффективности компании.<BR>Механизм изменений был запущен. Однако попытки специалиста, призванного в компанию для организации и проведения изменений, определить миссию, ценности и цели будущей организации, не нашли поддержки у директора и были им отвергнуты. Хотя изменения и носили плановый характер, с привлечением руководителей подразделений, участвующих в процессе, они проходили только по определенным "осям" организации, обеспечивающим рабочие процессы, по которым шла работа в настоящий момент. Остальная же часть организации, хоть и была информирована о проходящих переменах, не понимала реальных целей директора, зная, что кто бы что бы ни предлагал, все равно будет так, как видит это именно он. А понимания этого видения не было ни у кого: ни у лидеров организации, ни у внутреннего консультанта, ни у сотрудников, с тревогой и осторожностью воспринимающих начавшиеся изменения. Результатом этого стали острые противоречия между структурами отдела сбыта и складом, в основе которых лежало не противодействие, а беспокойство за работу своего подразделения, вызванное отсутствием цельного видения, непониманием его миссии в новой системе организации, отсутствием доверия к перспективам этих изменений. Причина? Не вовлечение персонала в процесс изменений!<BR>Изменения должны касаться всей системы организации, а не отдельных ее подсистем или элементов.<BR><BR><B>Цели изменений</B><BR>Цели изменений должны полностью учитывать корпоративные цели организации и ее собственников. Следует четко определить относительное значение каждой из сформулированных целей, механизм учета этих целей в принятии альтернативных управленческих решений при проведении изменений. Цели изменений ранжируют по степени важности и приоритетности, их количество сокращают до минимума, обеспечивающего достижение планируемых результатов, и на их основании проводят ранжирование целей, определяя их иерархию, которая ложится в основу их ресурсного обеспечения и эффективного управления изменениями.<BR>Практика показывает, что в ходе проведения изменений преследуется множество взаимосвязанных и взаимоисключающих целей, оказывающих как стимулирующее, так и конкурирующее воздействие. Так, при постановке конкурирующих целей изменений реализация одной цели возможна только за счет другой (график 1). При дополнении целей реализация одной способствует реализации другой (график 2).<BR>Для достижения планируемых результатов изменений важно определить и учесть интересы всех сторон, участвующих в процессе. Цели изменений, не учтенные, не определенные и не проведенные в явном виде, будут возникать, оказывая негативное влияние на разных этапах проведения изменений, степень которого зависит от весомости этих целей.<BR>Определяя цели изменений, важно помнить, что они должны быть конкретные, четко сформулированные, имеющие количественную или качественную оценку, реальные для данной организации, и иметь поддающиеся контролю результаты, которые должны быть достигнуты.<BR><BR><B>Планирование</B><BR><B>процесса изменений</B><BR>Изменения должны быть управляемыми и предсказуемыми. А управление, обеспечивающее предсказуемость процесса изменений, просто обязывает к формированию плана, который представляет собой совместную стратегию, выработанную организаторами изменений, с помощью которой систематизируются и обеспечиваются цели реализации изменений в данной организации. План определяет четкое распределение задач, обязанностей и ответственности участников (см. табл.), их взаимодействие, а также определяет этапы и сроки. При этом важно определить критерии и процедуры оценки реализации плановых задач.<BR>Важно понимать состояние сотрудников на каждом из этих этапов.<BR>Процесс перехода компании в качественно новое состояние должен осуществляться в три этапа:<BR>1. отход от старой привычной системы организации работ,<BR>2. нахождение организации в переходном состоянии,<BR>3. переход к новой системе организации.<BR>Практика показывает, что в большинстве компаний этот процесс пытаются необоснованно упростить, что является причиной осложнений при переходе к новой системе организации и, как следствие, увеличению сроков выхода на нормальный плановый режим работы.<BR>Сотрудники, находящиеся на 1-м этапе, воспринимают изменения как трагедию или угрозу. Особенно это касается "ветеранов", которые дольше всех работали в старых условиях. Они имеют авторитет и вес в организации, часто являясь неформальными лидерами. В большинстве случаев изменения воспринимаются ими как утрата влияния и угроза собственной "безопасности". Они не видят себя в новой организации. Отсутствие доверия как к переменам, так и к их проводникам становится негативным фактором, который должен быть обязательно преодолен, в противном случае он может завести процесс изменений в тупик.<BR>На 2-м этапе, переходном по своей сути, чаще всего "рушатся" процессы изменений. Есть понимание настоящего. Есть представление о будущем. А вот то, что между ними существует переходный этап, зачастую не учитывается. На практике данный этап характеризуется совершенной неопределенностью и критичностью. От старого уже отказались, а к новому еще не пришли. Новая система дает сбои. Все напряжены. И доводы, что "раньше было лучше", при слабой подготовке и неплановой работе, находят свое подтверждение и сторонников. Производительность труда снижается. Возникают противоречия. Организации на данном этапе теряют ценных сотрудников. Всего этого могло и не случиться при серьезной подготовке и организации плановой системной работы, при активном вовлечении персонала в процесс изменений, строгом контроле, действенной системе обратной связи, информирования и обучения сотрудников, которое должно быть организовано еще на предварительных этапах, а не проводиться в "полевых" условиях. Данный этап должен быть по возможности минимизирован.<BR>На 3-м этапе необходимо вывести организацию в рабочий режим. Ее следует адаптировать к новой системе ценностей и целям. Следует пересмотреть систему мотивации сотрудников. В психологическом плане очень важно достичь "внутренней комфортности" сотрудников в новых условиях.<BR>Таким образом, реализуя программу организационного развития, мы должны перевести планирование в непрерывный процесс, учитывая и представляя жизненный цикл процесса изменений (график 3).<BR><BR><B>На пути к будущей</B><BR><B>организации</B><BR>По своей сути цели и ценности организации очерчивают границы ее внутренних и внешних интересов. При этом зрелые организации формируют системы фундаментальных целей и ценностей, свободные от субъективного влияния конкретных личностей, отдельных формальных и неформальных лидеров, тем самым обеспечивая принцип служения всех членов организации основным ее ценностям и целям, а не наоборот, как это бывает достаточно часто.<BR>Ценности являются своего рода фильтром для деловой жизни компании, принимаемых решений, настоящих и будущих отношений. Такой подход формирует в каждом сотруднике организации ту незыблемую систему ценностей и набор качеств, которые будут отличать его в любом месте нахождения вне организации.<BR>Но это не значит, что подобные организации не изменяются вообще. Более того, как правило, одним из ценностных принципов таких организаций является гибкость и поощрение стремления к конструктивным переменам. При этом перемены не касаются "фундамента", так как именно фундаментальные цели и ценности являются той стабилизирующей, объединяющей основой при расширении и децентрализации бизнеса, которая обеспечивает непотопляемость бизнеса.<BR>Историческая память гибкой организации позволяет с течением времени понять, что является истинной ценностью и что не следует менять, "цементируя" таким образом ее основы. Конечно, это можно назвать консерватизмом. Но этот консерватизм -- созидательный.