Анатомия фирмы -- препарируем организационную структуру

<BR><BR>Удивительно, но две практически одинаковые по своим параметрам фирмы могут приносить разную прибыль. Одна может развиваться, наращивать обороты, а другая лишь бороться за выживание.<BR><BR>Обычно первым делом хвалят или обвиняют менеджмент, но это неверно. Нам ведь не приходит в голову требовать от "водителя кобылы", чтобы он ехал со скоростью 100 км/час. А когда дело доходит до фирмы -- это в норме вещей. Но, чтобы ехать с такой скоростью, надо пересесть на автомобиль. А если его нет? Можно ли на ходу переделать телегу в автомобиль? Иногда можно.<BR><BR>Шаг первый.<BR><B>Основа основ</B><BR>Как у человека многие болезни связаны с неполадками в скелете, так и у любой фирмы многое зависит от ее структуры. Как у любого живого организма скелет -- это основа основ, то, что связывает воедино все органы, все мышцы, так и у любой фирмы, от гиганта типа РАО "ЕЭС России" до фирмы из трех человек, основа основ -- ее структура. Современные российские фирмы по происхождению можно разделить на два типа: "новые", которые выросли на ровном месте, и "мутанты", которые образовались из бывших госпредприятий.<BR>Большинство наших бизнесменов не утруждают себя планированием развития собственных фирм, не говоря уже о прогнозировании, а задачи развития решаются по мере их возникновения. Западные менеджеры, приходя в приобретенную ими в России компанию (неважно, бывшее это госпредприятие или вновь созданное), прежде всего меняют структуру -- лечат скелет.<BR>Но даже если в момент своего создания у компании была идеальная структура (если компания создается заново, то можно прорисовать любую, даже самую идеальную структуру), то с течением времени все меняется. Меняется рынок, компания развивается. Постепенно накапливаются ошибки. Приходит время заниматься структурным анализом.<BR><BR>Что видим?<BR>Нечто странное...<BR>Часто в качестве организационной структуры компании рассматривают либо штатное расписание, либо так называемую "структуру управления". Но это лишь частный вид скелета. Определить по нему болезнь не представляется возможным. Даже врачи нередко для диагностики делают рентгеновские снимки в двух (а то и в трех) плоскостях.<BR>Понять, как на самом деле устроена компания, без обследования практически невозможно.<BR>Вот три рисунка. На каждом одна буква, всего одна.<BR><BR>Но если вам скажут, что это разные виды одного и того же предмета (спереди, справа и сверху), то вы сразу представите себе другую картину.<BR>Так же и с оргструктурой. Чтобы действительно увидеть ее целиком, и увидеть то, что есть, а не то, что хочется, нужно построить объемную фигуру (или хотя бы несколько проекций). Начиная выстраивать оргструктуру, можно и нужно воспользоваться и управленческой схемой, и штатным расписанием, и регламентом (или технологией) работы фирмы и ее подразделений. Но надо еще учесть не только структурные звенья, но и потоки -- финансовые, информационные, материальных ресурсов и т.д.<BR>Самый простой (но трудоемкий) путь выявить оргструктуру -- пройти по всей цепочке от покупки товара до его продажи (как бы нам ни хотелось думать по-другому -- любая фирма занимается куплей-продажей, и это легко доказать, но мы не будем тратить на это время). Последовательно проходя по цепочке движения товара и выясняя, кто принимает решение на каждой стадии, какие для этого требуются ресурсы, откуда берутся деньги и т.д., в конечном итоге вы построите всю организационную структуру компании. В ней будут отражены и товарные потоки, и потоки документов, и финансы, и процедуры принятия решений. В такой схеме четко в виде узловых точек видны все структурные звенья. И здесь вас ждет немало неожиданностей.<BR>Например, вы с удивлением можете обнаружить, что ни один топ-менеджер не является самостоятельным структурным звеном. Так, главный инженер одного из машиностроительных заводов после обследования с удивлением узнал, что он в первую очередь не "глава технической службы", а "элемент системы принятия решений". Не менее удивительным стало для него и откровение, что главное для него не "обеспечение текущей деятельности завода", а "развитие материально-технической базы".<BR>Вы также можете удивиться и тем связям, которые вдруг, откуда ни возьмись, проявились в вашей системе. Самое время переходить от скелета к мышцам. Но сначала нужно удостовериться, что организационная структура выявлена правильно. Критерий очень простой -- на структурной схеме должна быть только одна фирма.<BR>Если же вы случайно построили не оргструктуру, а иерархическую схему фирмы, то на каждом уровне вашей схемы вы увидите фирму в целом, только с разной степенью детализации (сравните рис. 1 и рис. 2 -- оргструктуру и иерархическую схему оптово-розничной фирмы "Ленарм").<BR>Связи, которые мы обнаружили, -- и те, по которым передается товар, и те, по которым движутся документы, деньги, информация, -- все это "мышцы" компании. Каждая связь -- с одной стороны, конкретный исполнитель (человек или подразделение), а с другой -- конкретная функция, которую он исполняет. Оценить эффективность всех связей (загрузку исполнителей, выполняемые ими функции) проще всего с помощью матрицы -- ее еще называют матрицей взаимосвязей функций и элементов системы, но мы будем называть ее просто матрицей.<BR><B>Любая матрица может быть многомерной, но нам для работы хватит и плоскостной -- двумерной матрицы. И, прежде чем мы начнем ее строить, договоримся о терминах. Итак, функция -- это действие, которое одно подразделение (или работник) совершает по отношению к какому-либо другому</B><BR><BR><B>Два пути к одной цели</B><BR>Есть два равноценных способа построения матрицы. Можно сначала выписать в верхнюю строку таблицы все структурные подразделения фирмы. А затем по полученной организационно-структурной схеме по каждому подразделению, каждой связи последовательно формулировать все выполняемые функции. Сначала одно подразделение, затем второе. При этом каждую сформулированную функцию вы вписываете в первый столбец матрицы. Затем на пересечении строки функции и столбца соответствующего подразделения ставите отметку.<BR>В этом варианте матрицы у вас неизбежно будут дублироваться выполняемые функции, поэтому следующий этап -- дублированные функции надо убрать. Убирая дублированные функции (оставляя одну из двух-трех одинаковых), одновременно все функции проверяются на выполнение другими подразделениями.<BR>Но есть и другой путь. Сначала формулируются все функции, которые выполняют подразделения фирмы, без учета подразделений, которые их выполняют.<BR>Просто рассматриваете каждую связь на оргструктурной схеме и для нее формулируете все функции. Затем вносите все полученные функции, весь список в первый столбец матрицы, а в первую строку, как и раньше, записываете все подразделения. А затем последовательно заполняете всю матрицу, проверяя по каждой функции, какие подразделения ее исполняют. Так или иначе, но у вас должна получиться таблица (см. табл.).<BR><BR><B>Пристальный взгляд</B><BR>Теперь, когда у вас есть и организационно-структурная схема, и матрица функций (и скелет, и мышцы) компании, вы сами легко увидите, что же вам мешает работать. С одной стороны, есть подразделения, которые выполняют чуть ли не все функции, в то же время есть подразделения, явно не загруженные функционально. А наряду с функциями, которые вынуждены выполнять все подразделения, найдутся и такие, которые исполняют одну-две.<BR>На первый взгляд может показаться, что такая работа трудоемка и никакого эффекта для фирмы дать не может, но это не так. Практика показывает, что больше половины всех проблем в управлении вызваны несоответствием реальной организационной структуры компании и представлением об этой структуре у топ-менеджеров. Особенно это характерно для крупных и быстро развивающихся компаний.<BR>Так с той же компанией "Ленарм" (вернемся к рисунку). Основные проблемы, которые были у компании, -- плохая реакция на изменение рынка, медленное принятие решений, неэффективное управление. Первое же желание -- автоматизировать все возможные потоки -- информации, документов, принятия решений. Но как только руководство фирмы увидело эту схему, сразу же стало ясно, что проблемы возникли не из-за большой номенклатуры (несколько тысяч наименований), не из-за большого количества потребителей и поставщиков (десятки и тех и других), а из-за устаревшей организационной структуры. Структура напоминала скелет динозавра -- все вопросы решались в одном центре, удаленном от непосредственных исполнителей.<BR>Изменение структуры управления в "Ленарме" не только ускорило принятие решений, освободило от текучки топ-менеджеров, но и почти вдвое сократило количество рабочих мест, которые необходимо было автоматизировать.<BR>И, если у вас возникли сложности с управлением компанией, выявите реальную структуру. Многие вопросы отпадут сами собой, ведь недаром говорят: правильно сформулированный вопрос -- это половина ответа. А оргструктурная схема и матрица как раз и позволяют правильно сформулировать вопрос. Так что стройте структуру, формулируйте вопросы, а ответы не заставят себя ждать.<BR><BR>Шаг второй. Управление -- строим вертикаль...<BR>Даже при идеальной структуре компании, идеальном распределении функций между подразделениями и конкретными людьми жизнеспособность компании не гарантирована. Каким бы идеальным ни был автомобиль, сам он не поедет. Нужен водитель. Любой компании нужна система управления, а так как двух одинаковых компаний не бывает, то и системы управления могут быть самыми разными. Но у хороших систем управления есть общие черты.<BR>В хорошей системе абсолютное большинство действий должно быть механическим, инстинктивным, какая-то часть действий должна производиться по команде сверху. Но кроме этого в хорошей системе обязательно должна быть предусмотрена процедура принятия решений в нестандартных ситуациях, процедура самообучения. А для этого нужна сложная многоуровневая система управления. И здесь возникает вопрос: а как заставить людей делать именно то, что нужно?<BR>Другого способа, кроме построения управленческой вертикали, пока еще не придумали. При этом часто совершают распространенную ошибку: начинают выстраивать ее сверху -- от того, кто принимает решения. Но если неэффективно работает исполнительский уровень, то никакие ухищрения не позволят компании работать эффективно. Поэтому начинать всегда лучше от исполнителей, с периферии.<BR><BR><B>От функций к технологии</B><BR>Первый шаг к построению управленческой вертикали -- разработка технологии реализации всех функций системы. Технология работы должна быть разработана для каждого рабочего места. Зачем?<BR>В любом бизнесе параллельно существуют три взаимосвязанных потока: финансов, информации и товаров (или услуг). Когда вы создаете систему с нуля, вы можете организовать потоки так, как вам кажется лучше. Лишь бы все они проходили через каждый элемент системы. Но если система уже есть и что-то не срабатывает, то есть только один способ найти "тромб" -- пройти по течению, точно так же, как мы это делали при построении организационно-структурной схемы.<BR>Потоки ветвятся, количество подразделений и их функций в развивающейся компании растет, "тромбы" возникают все чаще. Неужели же мы обречены все время заниматься поиском этих "тромбов"? Конечно, нет. Если уж природа смогла так построить человеческий организм, что он работает без участия мозга, на инстинктивном уровне, то и нам, выстраивая бизнес, надо сделать так, чтобы большинство функций выполнялось инстинктивно. А чтобы наши функции исполнялись инстинктивно, для каждой из них надо разработать технологию реализации -- сделать то, что сделал в свое время Генри Форд. (Как известно, Генри Форд придумал конвейер. Для этого он разбил все операции по изготовлению автомобиля на элементарные действия. Один рабочий только ставил колесо, второй крутил гайки. В результате Форду были не нужны квалифицированные рабочие -- гайку крутить мог любой человек с улицы.)<BR>Превратить любую функцию из полученной нами матрицы в конкретную технологию работы на конкретном рабочем месте не сложно. Сначала необходимо построить матрицы для каждого подразделения. Это делается так же, как и для фирмы в целом, только на уровне отдельного подразделения. В общем случае функции подразделения, которые вы выявите, как раз и будут элементарными технологическими операциями. А уже на их основе не сложно построить и технологические карты для каждого рабочего места (неважно, это место менеджера или токаря, конструктора или слесаря).<BR>И чем жестче вы определите последовательность, содержание и параметры действий на каждом рабочем месте, тем проще обеспечить работоспособность системы.<BR><BR>Клетка, орган, организм, или Matrix matrix...<BR>Но одной технологии мало. Можно сколь угодно тщательно прорабатывать технологию, но, если нет критериев оценки, правил действия в стандартных и нестандартных ситуациях, если нет стимулов, нет и управленческой вертикали. И, пока ее нет, ситуация на фирме будет такой же, как в анекдотичном объявлении стюардессы: "Дамы и господа! В нашем самолете есть кинозал, бассейн, теннисный корт, ресторан. А сейчас пристегните ремни, и мы вместе со всем этим... попробуем взлететь".<BR>Но неужели же, чтобы каждая операция выполнялась, чтобы система работала, необходимо постоянно контролировать каждого работника? Так за текущими делами можно просмотреть глобальные изменения на рынке и "вылететь в трубу". Значит, надо сделать так, чтобы все работало само, чтобы не приходилось из одного центра контролировать постоянно каждую операцию.<BR>Такой периферийной нервной системой в бизнесе является система стимулирования. У этой системы только одна задача -- обеспечить стабильность выполнения функций в стандартных условиях. Отступил исполнитель от стандартной процедуры, допустил ошибку -- он тут же должен почувствовать "кнут". Идет работа нормально, нет никаких отклонений -- должен получить "пряник".<BR>В принципе, существует три типа систем стимулирования: система, основанная на отрицательных стимулах (типа сталинского ГУЛАГа), основанная на положительных стимулах и смешанная. В зависимости от целей и стратегии развития компании один из типов может превалировать. Но кроме выбора типа системы нужно еще и не ошибиться в выборе стимула. Можно ведь стимулировать не только деньгами, но и свободным временем, обучением, социальным статусом. Одна американская компания недавно провела эксперимент. Она разрешила своим работникам уходить домой после выполнения планового задания. Оказалось, что абсолютное большинство работников стало работать не больше 5 часов в день.<BR>Выстраивая стимулы, нужно четко определить минимально допустимые параметры работы компании и каждого ее подразделения. Для каждого рабочего места надо определить: что, сколько и за какое время должно быть сделано, чтобы компания нормально развивалась. Определили эти параметры -- это и будет ваша точка отсчета, то положение, о котором говорят: отклонение ноль. За достижение этих параметров любой работник должен получать совершенно определенную и стабильную зарплату -- это его база, которая позволит ему нормально питаться, платить налоги, растить детей.<BR>Не достигнуты контрольные параметры, независимо от величины отклонения -- должно быть одно наказание для всех. А если работал человек лучше -- значит, надо его поощрить. И размер "пряника", и его сорт должны очень четко зависеть от того, кому он предназначен (человеку или подразделению), насколько лучше отработал человек. Для рядового персонала одни параметры оценки работы, для руководителей снизу доверху -- другие. "Пряники" для разных уровней управления должны быть разные, а для одного и того же уровня -- одинаковые.<BR>Самая популярная ошибка -- руководитель оставляет для себя возможность поощрить человека на свое усмотрение. А этого быть не должно. Вы же хотите, чтобы система работала инстинктивно, а это значит, что каждая клеточка должна быть уверена: и она, и ее соседи всегда получат столько, сколько заслужили. Но уж если очень хочется поощрить -- поощрите не деньгами. Можно дать отпуск, объявить благодарность, подарить ценный подарок и т.д.<BR>Выстроили систему, набрали "пряников", повесили "кнут" на видном месте, дали системе ресурсы и... оставьте ее (систему) в покое. Нормальной системе не нужны ни искусственные стимуляторы, ни транквилизаторы.<BR><BR><B>От периферии к центру</B><BR>Но одной периферийной системы для нормального развития мало -- ее хватит для того, чтобы ваша компания стабильно работала на одном и том же уровне, для выполнения только стандартных действий. А для решения нестандартных проблем и управления развитием нужна еще и центральная нервная система, нужен мозг. Но и создавая централизованное управление, приходится все время решать, какие задачи оставить для решения "внизу", а какие передать "наверх".<BR>Именно на стыке периферийной и центральной систем и начинается первый уровень управления фирмой. При построении системы управления нелишне руководствоваться простым правилом: любая проблема должна решаться там, где она возникла. Главное -- не только вовремя получить информацию о состоянии дел, но и принять верное решение и выдать два сигнала: вниз, исполнителям, о необходимых действиях; и наверх, руководству, о том, что произошло и какие решения приняты. Практика показывает, что многих проблем можно избежать, если научиться точно определять место возникновения проблемы -- ту узловую точку, в которой она возникла.<BR>Нередко менеджерам второго и более высоких звеньев приходится разбираться с ситуацией: Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана. Возникновение такой ситуации -- яркий симптом неэффективного разделения функций, прав и обязанностей у подчиненных. Ситуация, когда два подразделения (и, соответственно, их руководители) выполняют две части одной и той же функции, хороша в борьбе за удержание власти, но в работе предприятия такая ситуация должна расцениваться как аварийная.<BR>Такие же задачи решают и все вышестоящие руководители, занимающиеся текущей работой. И чем выше мы с вами будем подниматься по лестнице управления, тем сложнее будут эти задачи, но все они будут связаны только с одним -- согласование между собой действий подчиненных и согласование своей работы со смежниками. В отличие от исполнительского уровня на уровне управления одними стимулами не обойтись.<BR>Если на уровне исполнения мы имеем дело только с технологией работы -- последовательностью выполнения определенных действий, то на любом управленческом уровне кроме соответствующей технологии работы должна быть проработана и технология принятия решений. Если эти технологии не проработаны, то эффективность реагирования на любые изменения резко падает. У гитаристов есть термин "затянуть руку" -- когда неподготовленный человек пытается сыграть быструю мелодию, а в результате у него нарушается координация движений, и он перестает играть даже медленные. Так и в управлении. При неэффективной технологии управления менеджер начинает метаться, хвататься за множество дел, а результат при этом нулевой -- ни с текущей работой не справляется, ни грамотных решений принять не может.