Автоматизация меняет идеологию управления

<BR><BR>Внедрение современных автоматизированных систем управления не только облегчает учетные операции, но и заставляет значительно, если не полностью, изменить принципы управления предприятием.<BR>Автоматизированные системы управления ресурсами предприятия класса ERP в Петербурге и на Северо-Западе представлены преимущественно западными продуктами. Каждый из них обладает рядом отличительных свойств, но в целом можно говорить, что западная система ERP предлагает пользователю некий алгоритм управления, заложенный разработчиками.<BR>На ОАО "Балтийский завод" уже в течение 1,5 года идет внедрение "тяжелой" ERP системы BAAN. По словам начальника отдела развития информационных технологий ОАО "Балтийский завод" Андрея Симонова, внедрение BAAN предусматривает изменение методов ведения бизнеса, реорганизация структуры управления всего завода. "В результате управление предприятием станет более централизованным, деятельность всех подразделений будет прозрачной и контролируемой. Руководство завода готово к таким изменениям, больше проблем возникает на уровне среднего менеджмента. Не все стремятся к тому, что их деятельность станет видна буквально в режиме on-line. Однако внедрение курирует один из директоров завода, полномочий которого хватает для воздействия на средний менеджмент. Кроме того, в координационный совет по внедрению BAAN входит весь "генералитет" завода, они тщательно отслеживают все проблемы, связанные с освоением системы, и при помощи метода кнута и пряника регулируют реакцию персонала на изменения", -- говорит Андрей Симонов. Сейчас на ОАО "Балтийский завод" уже запущен в эксплуатацию модуль логистики (30 рабочих мест), ведутся работы по внедрению модуля планирования и финансового учета. Всего по проекту внедрения BAAN предполагается установить порядка 200 рабочих мест, сроки окончания внедрения оценивают в 2-3 года.<BR><BR><B>Новая модель</B><BR><B>менеджмента</B><BR>Похожая ситуация сложилась в ЗАО "Ломоносовский фарфоровый завод". Здесь используют три программных решения. Для автоматизации управления финансами предприятие оснащено системой Platinum, кадровый учет осуществляется при помощи "Компаса", для автоматизации производства внедряют систему Vantage. По словам заместителя генерального директора по финансам ЗАО "Ломоносовский фарфоровый завод" Елены Ульяновой, решение об оснащении предприятия современными информационными системами управления возникло после обследования, которое провело одно из подразделений компании Arthur Andersen. "Они провели анализ существующих на предприятии бизнес-процессов и дали ряд рекомендаций. Перестройка системы управления потребовала применения информационных систем, которые стали инструментами новой модели менеджмента. Главным результатом стала прозрачность работы подразделений завода, что привело к значительному росту ответственности менеджеров. Кроме того, работники предприятия в результате происходящих перемен стали значительно более восприимчивыми к нововведениям вообще. У нас был достаточно консервативный коллектив, люди сложно воспринимали изменения. Теперь, когда процесс внедрений идет удачно, сотрудники предприятия постепенно адаптировались к режиму постоянного обновления. Как результат, работа предприятия стала намного более прозрачной и понятной акционерам", -- говорит Елена Ульянова.<BR><BR><B>Воля первого лица</B><BR>По мнению директора по проектам ЗАО "Поликом Про" Сергея Сопелева, успех внедрения в первую очередь зависит от воли первых лиц предприятия. "Часто бывает так. Руководитель предприятия, приобретая, например, CRM-систему (управление взаимоотношениями с клиентами), дает задание IT-менеджеру на инсталляцию и обучение участников процесса. Ответственным за внедрение назначают коммерческого директора и на пару месяцев забывают об этом.<BR>Через пару месяцев оказывается, что та самая купленная коробка стоит на шкафу, а работа ведется по-старому. Оказывается, у Сидорова компьютер не потянул, тетя Вера только под расстрелом будет заносить с клавиатуры информацию по каждому контакту, а отчеты по маркетинговой деятельности не представляют интереса (так как их анализ и корректирующие воздействия никто не спрашивает).<BR>Внедрение срывается из-за того, что у руководства не хватает терпения вести твердую линию "внедрению быть".<BR>Сопротивление всегда идет -- одни в принципе не любят нововведений, другие любят "мутную воду", третьим очень трудно печатать на компьютере. Очень важное препятствие -- отсутствие управленческой культуры. Часто не соблюдается весь цикл -- "целеполагание -- планирование -- выполнение -- учет -- контроль -- анализ -- корректировки", -- считает Сергей Сопелев.<BR><BR><B>Конкретный виновник</B><BR>По мнению менеджера по продажам и маркетингу систем управления ООО "АНД Проджект" Андрея Лыскова, после внедрения системы эффективность бизнеса повышается только по одной причине -- люди начинают работать иначе. Они могут более точно планировать доверенные им ресурсы -- загрузку станков, закупку комплектующих, распределение денег.<BR>"Другая сторона внедрения системы управления -- резкое повышение ответственности персонала, ведь система очень легко позволяет определить виновного в каждом конкретном нарушении плана. И персонал, как правило, нелегко приспосабливается к работе в новой системе -- людям приходится полностью менять ежедневные привычки, им кажется, что система довлеет и не дает нормально работать.<BR>К тому же растет ответственность -- если сотрудник ввел данные неправильно или руководитель захотел переписать все задним числом -- это сделать довольно сложно. В этом риск внедрения -- если вы прописали бизнес-процессы неправильно, то опытные сотрудники не смогут поправить вас "по ходу" работы.<BR>Автоматизация повышает достоверность и ускоряет циркуляцию информации внутри компании, добавляет жесткости системе управления, четко прописывая процесс. Сотрудник теперь завязан на систему -- он просто должен жить в ней", -- считает Андрей Лысков.<BR>