читает

<BR><BR><B>Хорошим быть стыдно</B><BR>Джим Коллинз. От хорошего к великому / Пер. с англ. под ред. Галины Ивашевской. -- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. -- 285.<BR>Новая книга Джима Коллинза "От хорошего к великому" увидела свет в США и Европе в 2001 году. И к вящей радости поклонников, знающих его по прошлой работе "Построенные навечно", в этом же году она вышла в России.<BR>В основе книги лежит исследование по 11 компаниям, средняя доходность по акциям которых на протяжении 15 лет превышала средний показатель по рынку как минимум в 6,9 раза. Длинное предисловие, объясняющее, каким сложным был поиск подходящих компаний, поначалу пугает и навевает мысли о натянутости результатов исследования. Однако уже с первых строк основной части книги читатель окунается в предельно понятную атмосферу простых проблем простых компаний, написанную в стиле Филиппа Котлера, и к своему удивлению обнаруживает, что ничего общего с традиционными представлениями о менеджменте повествование не имеет. Вековые каноны управления, такие, как мотивация, стратегические цели, контроль и тому подобное, предстают в совершенно противоположном свете. Оказывается, что сотрудники вовсе не нуждаются в мотивации, более того, это трактуется автором чуть ли не как грубейший провал менеджмента. Невольно разум читателя, взращенный на теории Маслоу и Герцберга, пытается отторгнуть этот посыл, найти в нем прокол, но Джим Коллинз, методично, шаг за шагом убеждает в обратном. Никакого прокола нет, и мотивация не нужна, и не надо начинать реформы с выработки всевозможных целей, и еще много чего не надо делать, а надо лишь понять, что "великими" компании становятся не "вдруг" и что никакая звезда управления, мелькающая на полосах деловых газет, не может стать панацеей. Лишь кропотливая работа, условно поделенная авторами книги на шесть этапов, может привести компанию к тому, что она станет если и не великой, то уж по крайней мере построенной "навечно".<BR>Начинается все с выбора руководителя. В 10 из 11 исследуемых компаний руководитель был выбран из среды "своих". Причем все они имели одну общую черту -- никто из них не ставил успех компании себе в заслугу. Сравнивая компании, ставшие "великими", с компаниями, которые имели равные с ними возможности, Джим Коллинз обнаруживает отрицательную корреляцию между работой звезд менеджмента и долгосрочной успешностью компании. Как результат, он выводит новый тип руководства, условно называемый "руководители пятого уровня". Эти люди видят будущее компании не в себе, а в команде, которую они собирают вокруг себя. Именно команде единомышленников они доверяют определение того, что надо делать. За логичностью и простотой этих доводов читатель даже не замечает, что они полностью противоречат традиционной модели поведения руководителей, которые сначала определяют, что надо делать, а уж затем назначают ответственных за конкретные мероприятия людей. Собственно формированию команды и посвящен второй раздел книги.<BR>Третья глава посвящена поведению этой команды единомышленников, ее отличительным особенностям. И здесь автор приводит красивый пример. Когда Procter & Gamble массированно вышел на рынок потребительских товаров, тогдашний лидер компания Scott Paper фактически сдалась без боя, решив, что с таким гигантом ей не потягаться. Совершенно иначе повела себя другая компания, тогда еще более маленькая, чем Scott Paper, -- Kimberly-Clark. На одном из производственных совещаний директор этой компании попросил всех встать на минуту молчания. Все опешили, начали оглядываться, спрашивая друг друга: что, кто-то умер? Минуту спустя Смит Дарвин, так звали этого руководителя, сказал: "Это была минута молчания по Procter & Gamble". Зал грохнул. И всех, вплоть до низшего менеджмента, захватила и воодушевила мысль, что они бросают вызов Голиафу. Компания выстояла. Более того, она попала в список "великих" компаний.<BR>Четвертая глава посвящена тому, как эта компания вырабатывает стратегию. Основная мысль этой главы сводится к идее, что у "великих" компаний не было никаких изюминок в стратегии, они были заурядны, и как вывод -- стратегия не может являться конкурентным преимуществом. Две последние главы относятся ко времени стремительного роста компании на рынке, в период которого усилия всех менеджеров были сосредоточены на удержании тех фундаментальных канонов управления, которые они выработали за время формирования команды (то есть за время предыдущих четырех глав), явившейся фундаментом "свалившегося на голову" успеха.<BR>После прочтения книги хочется забыть все, что читалось по менеджменту раньше. Потом хочется выбросить и эту книгу, потому что понимаешь: автор развернул на две с лишним сотни страниц рассуждения на старую как мир тему -- кадры решают все. Но, успокоившись, а потом и оглядевшись по сторонам (на то, как выстраиваются отношения в российских организациях), приходит осознание того, что правила-то этого АБСОЛЮТНО никто не соблюдает. А если и соблюдает, то в такой искаженной форме, что начинаешь понимать: эти компании никогда не станут "великими".<BR><B>Подготовил Анатолий Чернов</B>