Маркетологи режут Россию на части

<BR><BR>Страна или город -- не единый рынок, а совокупность многих и разных локальных рынков. И при выводе продукта на региональные рынки ключевым должен стать вопрос о том, на каком из регионов России сосредоточить усилия и в какой форме.<BR>Ответу на этот вопрос был посвящен один из разделов семинара, проведенного маркетинговым агентством "Качалов и коллеги". Речь идет о расчете индексов регионального развития отрасли (товарной группы) и торговой марки (товара).<BR><B>Географическая</B><BR><B>математика</B><BR>Индекс регионального развития отрасли CDI (Category Development Index) рассчитывается как доля продаж товаров данной категории от всего объема продаж в стране, разделенная на процент численности населения в данном регионе от общей численности в стране.<BR>По аналогичной модели рассчитывается и индекс регионального развития марки (товара) BDI (Brand Development Index). Только в отличие от индекса CDI в числителе стоит доля продаж компании (или определенной марки товара из исследуемой товарной категории) в регионе, а в знаменатель идет процент населения данного региона от суммарного населения тех регионов, где представлена интересующая нас марка.<BR>К примеру, если пивоваренный завод им. Степана Разина решит рассчитать индекс CDI для пива "Адмиралтейское" в Москве, то ему для этого понадобятся следующие данные: общий объем рынка пива в Москве и отношение численности населения Москвы к общей численности населения России. Для индекса BDI необходимо знать объем продаж пива "Адмиралтейское" в Москве и долю населения Москвы от населения всех регионов России, где продается пиво "Адмиралтейское".<BR>Если маркетологи "Степана Разина" рассчитают эти индексы для каждого региона России, то они получат данные (Екатеринбург: CDI -- 130, BDI -- 85 и так далее), из которых для дальнейшего анализа можно составить CDI-BDI матрицу. Что и было целью всех предыдущих расчетов.<BR>Если отбросить разницу среднего уровня доходов по регионам, то показатель индекса (как CDI, так и BDI) 100% говорит о том, что уровень продаж в этом регионе соответствует потенциально возможному. Поэтому матрица условно делится на четыре квадранта, каждый из которых имеет свою характеристику и, соответственно, рекомендации по организации продаж в этом регионе.<BR>Рассмотрим каждый из этих квадрантов в отдельности.<BR><BR>Квадрант №1<BR>Эта зона, безусловно, является хорошим рынком для дальнейшего развития, так как отраслевой уровень продаж в регионах из данной зоны выше, чем в среднем по России. Однако продажи конкретной компании или конкретного товара в данном регионе отстают от общеотраслевого темпа. Как следствие, рекомендацией для работы в этих регионах будет максимальное усиление работы менеджеров, увеличение количества контактов с торговыми точками и тому подобное.<BR><BR>Квадрант №2<BR>Вторая зона характеризуется хорошим потенциалом, и продажи заслуженно растут. Но существует опасность усиления позиций конкурентов, которые могут перейти из первого квадранта. Поэтому основное внимание здесь стоит акцентировать на количестве и качестве программ по удержанию текущих клиентов.<BR><BR>Квадрант №3<BR>Третью зону условно можно назвать "Дойной коровой" (по аналогии с матрицей Бостонской консалтинговой группы). Денег на развитие продаж в регионе, входящем в эту зону, лучше не тратить, а направить на другие регионы.<BR>Единственное, что остается, это удерживать те позиции, которые есть, на что, впрочем, не понадобятся дополнительные средства, так как усиление конкуренции здесь вряд ли возможно.<BR><BR>Квадрант №4<BR>Самая бесперспективная зона. Таких рынков лучше избегать, по крайней мере до тех пор, пока фирма (или продукт) не займет доминирующую долю. Попытка же усилить позиции на пустом месте, скорее всего, не окупит себя.