Анархия -- мать порядка, или Антиглобалисты учат управлять

<BR><BR>После терактов в США многие теоретики управления заговорили о минусах жестко иерархизированных моделей. Для контраста они отмечали плюсы неформальных сетевых организаций, чья идеология зиждется на принципе "от каждого по способностям".<BR>Эти рассуждения о плюсах и минусах управления в глобальной экономике легко проецируются на микроуровень, то есть уровень управления предприятием.<BR>Глобализация экономики и политики несколько напоминает построение финансовых пирамид, чья неустойчивость имеет обыкновение возрастать одновременно со своими размерами. На фоне этого появляются мобильные организации, от общественных легальных (антиглобалисты, "Гринпис" и пр.) до "общественных" нелегальных (Аль-Каида, ИРА и пр.). Для выполнения локальных проектов подобные организации объединяются, обнаруживая свою эффективность и вместе с тем уязвимость государственных механизмов.<BR>В бизнесе происходят похожие процессы: ради сохранения жизни мастодонтам приходится дробиться на подсистемы. В противном случае они не успевают реагировать на ситуацию, оказываться на острие событий, конъюнктуры, инноваций и вместе с тем быть неуловимыми для конкурентов.<BR><B>Зеленые и ядерные</B><BR>Структура организации "Гринпис Россия" выглядит следующим образом. Формально во главе угла стоит исполнительный директор (его контролирует правление "Гринпис"), которому подчиняются административный директор (отвечающий за кадры, финансовые потоки и пр.), фандрайзинг-директор (в чьем ведении сбор средств от частных лиц), медиа-директор, а также компэйн-директор (на последнем подразделении лежит около 70% финансовой и проектной нагрузки).<BR>Но на самом деле ключевыми фигурами "Гринпис" являются компэйн-менеджеры, каждый из которых планирует, ведет и полностью отвечает за свое направление (в настоящий момент "Гринпис Россия" ведет около 10 проектов). Алгоритм кампаний "Гринпис" выглядит так: например, 12 сентября Путин инициировал ряд изменений в законах, связанных с разрешением ввоза ядерного топлива, -- на следующий день "Гринпис" организует акцию на Красной площади с привлечением 12-14 камер и участием 200 человек (антиядерный проект продолжился в юридической сфере).<BR>"Гринпис" как от бизнес-, так и от государственных структур отличается завидной реакцией, которую менеджеры компании объясняют децентрализацией всей системы при полном понимании общих целей. В структуре сильно развиты горизонтальные связи: при необходимости к кампании подключаются фандрайзинговые и медиа-механизмы. По словам директора по фандрайзингу "Гринпис Россия" Александра Шувалова, эффективность управления "зеленых" связана с еще несколькими обстоятельствами. Первое -- это независимость от государства и коммерческих организаций, а вторая -- прозрачность целей, связанная не с достижением объема прибыли, а с увеличением доли справедливости в круговой диаграмме мира.<BR><B>Все за одного</B><BR>"Вообще об идеях децентрализованного управления говорят уже около 40 лет, -- утверждает Александр Янчевский, генеральный директор Международной школы менеджмента "Лэти-Лованиум". -- Известно, что при большой размерности задачи ее необходимо разбивать на куски, самостоятельные друг от друга". Центр в таком случае выступает в роли судьи на футбольном поле, устанавливающего и контролирующего правила игры, где каждый игрок обязан заниматься только своим делом. "Самая большая проблема централизованных систем связана с информационными потоками, -- добавляет Александр Янчевский. -- В таких системах, проходя через многие звенья, информация или искажается, или, что происходит в любом случае, запаздывает. В этом случае гораздо более предпочтительным выглядит отсутствие информации".<BR><B>Разделяй и властвуй</B><BR>"Сегодня в мире довольно популярно использование аутсортинга, -- рассказывает Семен Горелик, заместитель генерального директора "БИГ-СПб". -- При возрастающей наукоемкости процессов компании вынуждены концентрироваться, специализироваться на том, что у них получается лучше всего, отдавая целые области другим компаниям, как это происходит с IBM. То же наблюдается у других транснациональных компаний, к примеру, США уже превратилась в индустрию штаб-квартир: в большинстве случаев американские корпорации оставили себе только разработку стратегий, делегировав остальные функции, например производство, своим подсистемам". По принципам сетевого маркетинга работают и сами подсистемы. Например, в табачной корпорации JTI практически отсутствуют вертикальные связи: при постановке какой-то задачи организуются рабочие группы, своего рода мини-компании, структура которых иногда способна менять местами начальников и подчиненных основной компании.<BR>Ценность горизонтальных связей (то есть сетевых партнерских отношений) растет и в отношениях между компаниями. Ощущая себя звеньями одной цепи, компании могут идти на какие-то шаги, зачастую в ущерб прибыли собственного звена, но в интересах всей сети.