ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>2003 год. Финансовый анализ некогда преуспевающей сети магазинов "Шестерочка", состоящей из 70 магазинов, показал, что при существующих темпах сокращения дохода через полгода прибыль станет нулевой.<BR>Изначально магазины этой сети создавались как дискаунтные. Минимальная наценка обеспечивалась тем, что руководство "Шестерочки" работало с поставщиками напрямую, причем только с теми, которые предлагали наилучшие ценовые условия. Соответственно, в магазине был относительно бедный ассортиментный ряд, но очень низкие цены. В умах потребителей брэнд "Шестерочка" позиционировался как "магазины для тех, кто экономит".<BR>Анализ причин сокращения дохода показал, что за количественным развитием сети магазинов руководство не заметило структурных изменений в умах потребителей. Доходы последних с каждым годом росли, вместе с доходами росли и их требования. И все меньшая доля покупателей предпочитала экономить, ограничивая себя при этом в выборе.<BR>Что может предпринять руководство "Шестерочки", при условии, что расширение ассортимента приведет к росту цен, так как поставщикам будет уже невыгодно поставлять товары по "бросовым" ценам, а торговля по рыночным ценам также не представляется перспективной, так как сегмент покупателей, желающих все же экономить, переметнется в павильоны и ларьки?<BR><BR><B>Ответ Олега Сысоева, директора по продажам Brodr. Jorgensen A/S в России</B><BR>Поставленную задачу можно разделить на три составляющих, которые все вместе и являются причиной описываемой проблемы:<BR>1. Позиционирование в своей конкурентной среде и у потребителя.<BR>Менеджмент сети должен определиться - это дискаунтеры или супермаркеты? Судя по ассортименту и торговым площадям - дискаунтеры. Что же касается "магазинов для тех, кто экономит", - ошибочность этого слогана под вопросом: даже люди с доходами выше среднего не прочь сэкономить, в том числе и на наиболее популярных товарах повседневного спроса. Особенно, если это можно сделать достойно и эффективно. На сегодня "Шестерочка", видимо, недостаточно готова к эффективному обслуживанию покупателя со средним и выше достатком, и, видя отношение к себе немногочисленного персонала, очереди "бедных" покупателей и не получая дополнительного сервиса, данный покупатель предпочтет потерять в деньгах, но сохранить время и достоинство. Так что "Шестерочка" - место, где вы сэкономите время и деньги, получая качество", вполне приличный лозунг для успешной конкуренции с рынками и привлечения новых категорий покупателей.<BR>2. Отношения с поставщиками.<BR>Это глобальная болезнь отечественной розничной торговли любого вида. Если предприятие розничной торговли чем-то уникально (размер магазина, месторасположение, концепция, число магазинов в сети и т.д.), то эта болезнь принимает гипертрофированные масштабы. Вместо союза с поставщиком, идет постоянная борьба за цены, условия оплаты и дополнительный сервис. Взамен - "вы работаете с таким исключительным магазином (универсамом, супермаркетом, универмагом, сетью, гипермаркетом), как наш, мы двигаем ваш товар потребителю и должны за это хоть что-то получать". А, как показывает мировой опыт, альянс поставщика и розницы дает гораздо больший эффект. Эффективные и взаимовыгодные условия поставок, совместные рекламные акции дадут гораздо больше. Глупо надеяться на то, что положение даже самой крупной розничной сети непоколебимо. Три-пять гипермаркетов, управляемых западной компанией, могут легко разрушить эти иллюзии. Так что "Шестерочке" надо изменить отношение к поставщикам с диктатуры на сотрудничество. Так что при правильном подходе поставщики могут дать даже больше, надо только, чтобы они увидели свою реальную выгоду. Аргумент "ваш товар будет выставлен в крупнейшей в России розничной сети" - еще не показатель выгоды, а просто слова.<BR>3. Проблема внутреннего управления.<BR>Видимо, менеджмент "Шестерочки" недостаточно грамотен и весь свой бизнес строит на сегодняшнем дне, отсутствуют стратегическое планирование и миссия компании. Если цель руководства (владельцев) - продать этот бизнес через 2-3 года, то тогда и так сойдет. Если же цель - долгосрочный и стабильный бизнес, то нужен другой подход.<BR>Стратегическое планирование, сокращение издержек на всех уровнях бизнеса, эффективный ассортимент, совместные рекламные проекты с поставщиками, совершенствование логистики. В крупнейшей западной сети WAL-MART операционные расходы не превышают 3,5% от оборота, и они могут себе позволить наценку в 5-6% (среднюю), но это не значит, что там наценка 5% или 6% на все. На что-то может быть и 2%, а на что-то и 15%. Для нашей розницы, где наценка 25% считается низкой, это звучит дико, но посмотрите, как сократить расходы, заставьте бухгалтерию работать на предприятие, а не наоборот. На каждую отдельно взятую позицию наценка должна быть индивидуальной, это нормально. Только так достигается оптимальное соотношение оборота, затрат и прибыли.<BR><BR>Ответ Игоря Медведникова, заместителя директора по маркетингу ООО "РАД"<BR>Руководству "Шестерочки" необходимо диверсифицировать свой бизнес, то есть развивать его, ориентируясь на потребительские группы, обозначенные в задаче.<BR>Разделить сеть "Шестерочка" на два формата: собственно "Шестерочку" и "6Х6", расширив во втором варианте ассортиментный ряд в 6 раз. В формат "6Х6" перейдут магазины, которые в состоянии принять и обслужить расширенный ассортимент. В сознании потребителей необходимо, с одной стороны, разделить эти два формата, с другой - сохранить ассоциативную связь между ними, чтобы не инвестировать средства в раскрутку абсолютно нового брэнда. Это должно выражаться в едином стиле названия сети ("Шестерочка" и "6Х6"), в едином стиле рекламных слоганов ("магазины для тех, кто экономит" и "магазины, для тех, кто экономит свое время"), общих элементах оформления магазинов (спартанская простота интерьеров в первом случае и скромное обаяние буржуазии во втором). Если в сознании потребителей развести эти два формата точно таким же образом, как это делают западные автомобилестроители (экономичная и престижная модели автомобиля), то, сохраняя традиционного потребителя первого формата, удастся привлечь представителей среднего класса в магазины формата "6Х6". Более высокий уровень цен в магазинах второго формата необходимо, в свою очередь, диверсифицировать, перенося основное бремя увеличения наценки на новые товарные позиции, сохраняя привлекательные цены на традиционный продуктовый набор "Шестерочки", оставляя у покупателя ощущение "выгодной покупки".<BR>Стратегия 6Х6<BR>Дальнейшее развитие формата "6Х6" может происходить за счет открытия магазинов в местах со значительно более низкими операционными расходами, то есть в промышленных зонах, в строящихся районах, на выездах из города. Новые магазины данного формата будут располагаться не в узловых пунктах традиционного сосредоточения потенциальных клиентов, а сами будут являться таковым узловым пунктом. Впрочем, это будет уже формат "Шестерочка в кубе", то есть гипермаркет, предлагающий абсолютно полную ассортиментную линейку, вплоть до явной экзотики, привлекающий к себе внимание представителей среднего и высшего классов, позиционирующийся как рейтинговая точка. Рекламный слоган для "Шестерочки в кубе" должен уже звучать, как "не экономьте на мелочах".<BR>Стратегия "Шестерочки"<BR>Развитие формата традиционной "Шестерочки" должно следовать за изменениями в сегменте ее потребителей, доходы которых в последнее время выросли далеко не везде. Логичным было бы развитие сети "Шестерочка" в регионы, не избалованные как высокими доходами, так и брэндовыми продуктами в розничной торговле. Большее предложение свободных торговых площадей по сравнению с Петербургом даст возможность открытия "Шестерочки" кустовым способом - 8-10 магазинов. Дальнейшее развитие сети позволит как добиваться эксклюзивных условий от местных производителей, так и перенести основную нагрузку по логистике на федеральных производителей, получающих важный для себя новый сбытовой канал, альтернативный их дистрибьюторам в регионах.<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Руководство "Шестерочки" решило, что капитализация бизнеса достигла апогея и потому лучшим выходом из намечающегося кризиса будет продажа бизнеса.<BR>Оценив с помощью независимого оценщика стоимость своего брэнда, они взяли под него кредит. В других банках взяли кредит под оборотные средства и сами помещения. Кредит возвращать не стали, и таким образом получили сумму, на порядок превышающую фактическую стоимость сети магазинов.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>Компания МТС - оператор сотовой связи (стандарт GSM) собирается в октябре 2001 года выйти на петербургский рынок. Для выполнения финансовых планов начиная с октября и до конца этого года они должны подключить 30 тыс. абонентов.<BR>Что могут предпринять маркетологи МТС, при условии, что они - по высшим политическим соображениям - не должны вступать в конфликт с "Северо-Западным GSM" (конфликт будет, если "Северо-Западный GSM" потеряет более 10% рынка)?