Экстремальный менеджмент рождает Наполеонов

<BR><BR>"Можно ли бить человека по лицу? Нет. Но иногда нужно. То же самое - в управлении людьми", - обосновывает необходимость создания экстремальных ситуаций в офисе директор крупной петербургской компании. В своей тяге к экстриму он далеко не одинок.<BR>В Петербурге уже сформировался круг менеджеров-новаторов, которые используют стресс как фактор повышения производительности труда. <BR>Способы "стрессирования" подчиненных различны и многообразны: жесткая дисциплина и штрафы, ограничения и запреты и т.д. Впрочем, иногда стресс у подчиненных появляется неожиданно для руководителя, который введением неких санкций преследовал совершенно иную, благородную цель. Недаром считается, что самые гениальные открытия совершаются случайно.<BR>Например, в одной из петербургских структур, связанных с системой здравоохранения, после дорогого ремонта решили свято блюсти наведенный "залог здоровья". И придумали персональную ответственность каждого за порядок в самом беспорядочном месте - ватерклозете. Отныне каждый сотрудник, намеревающийся по каким-либо причинам посетить оное место, берет на вахте ключ и расписывается в специальном журнале, указывая точное время своего захода и выхода: "Сдал, принял, опись, протокол и т.д." Однако сотрудники в благих намерениях топ-менеджмента усмотрели введение жесткого регламента и строгого контроля за посещением мест общественного пользования. Особенно их устрашили слухи о возможных оргвыводах, которые могут последовать после изучения начальством "туалетной книги".<BR><BR><B>Охота пуще неволи</B><BR>Специальное же создание условий аврала имеет вполне конкретную цель. "Эта методика называется "зоной смерти". Менеджер ставит задачу, предупреждая, что в случае ее невыполнения будут большие проблемы. Мотив - максимально стимулировать сотрудника и одновременно дать понять важность задачи, - говорит генеральный директор ЗАО "Агентство "Бекар" Александр Шарапов. - Самый сложный вопрос управления - вопрос приоритетов. Когда руководитель забывает донести их до сотрудников, они начинают заниматься не тем, чем необходимо, а тем, чем привыкли".<BR>В одной из местных фирм, специализирующихся на переводческих услугах, под маркой борьбы за здоровье сотрудников "курилку" перенесли в дальнее крыло здания. Одновременно сотрудникам повысили норму перевода. Поскольку перекур с учетом "дороги" стал вместо прежних 5 минут занимать 20, курящие переводчики норму выполнять не успевали. Некоторые пытались докуривать на бегу, но и это на результат не влияло.<BR>В последнее время одна из самых популярных запретительных мер в местных фирмах - ограничение доступа к Internet, вернее, к его закоулкам, никак не связанным с выполнением основных производственных обязанностей. Методов воздействия множество: от увещевательных объявлений (малоэффективно) до лишения бесплатного обеда сроком на 1 неделю. Крупные компании устанавливают специальные системы, которые не допускают пользователей на сайты типа playboy.com или anekdot.ru или выделяют каждому сотруднику определенный трафик, не позволяющий слишком-то развернуться.<BR>"Создание экстремальных условий - это скорее управленческая слабость, чем характеристика силы, - убежден директор Института "Новые возможности" Евгений Креславский. - Колоссальная проблема российского менеджмента в том, что все жалуются на нехватку инициативных людей, но при этом не дают сотрудникам пространства для активности".<BR>Впрочем, находчивые сотрудники всегда придумают, как обойти начальственные преграды. Сдать ключ от туалета, а дверь "по забывчивости" не запереть. Покурить в форточку, пока руководство не видит, воспользоваться существующими в Internet анонимными прокси-серверами или в конце концов проcто договориться полюбовно с работником, которому глава компании делегировал надзорные функции.<BR><BR><B>Мы все глядим в наполеоны</B><BR>Сторонники "экстремального" менеджмента убеждены, что в условиях стресса сотрудник добивается наилучших результатов, поскольку максимально использует свои силы. И цитируют Наполеона, завещавшего ставить перед людьми невозможные цели - для того чтобы добиться от подчиненных максимально возможного.<BR>"Экстремальные условия, с одной стороны, способствуют сплочению коллектива. С другой - выявляют положительные и отрицательные качества сотрудников. Их умение достигать результата и готовность работать в жестком режиме, что очень важно в стране, где никто не застрахован от кризисов", - считает генеральный директор ЗАО "Санкт-Петербург Экспресс" Людмила Иванова. Но тут же делает оговорку, что сама к подобной управленческой тактике не прибегает, предпочитая предоставлять сотрудникам самостоятельность.<BR>На Западе, где всяческие дефолты и авралы случаются не в пример реже, к созданию экстремальных условий подходят по-научному - то есть постепенно и с помощью экспериментов.<BR>Например, в одной из зарубежных компьютерных компаний сотрудников на один рабочий день лишили часов. Личные часы отбирались на входе, общественные - заклеивались или снимались со стен. Известно, что человек стремится закончить дело к определенному времени, и экспериментаторы решили выяснить, а не повысится ли эффективность работы в условиях "часового вакуума". А заодно посмотреть, возникнет ли у сотрудников усталость к концу рабочего дня (они ведь не будут знать, что день заканчивается), а также захочется ли им покушать в обеденное время.<BR>Таким образом, экстремальные условия способны выявить у сотрудника практически неограниченный потенциал, который можно использовать на благо фирмы.<BR>К тому же психологи уверяют, что к стрессу быстро привыкают. В результате, вполне возможно, вскоре появится новый вид сотрудников - некурящих, непьющих, неедящих и достигающих невозможных результатов с помощью заложенных в них программ режима посещения туалетов, сайтов и собственного дома.