Компании измеряют консультантов

<BR><BR>Главный критерий успеха консультирования - удовлетворенность клиента результатом. Материальная и психологическая. <BR>Однако редко встречаются заказчики, удовлетворенные и тем, и другим.<BR>Задача, поставленная перед сотрудниками консалтинговой фирмы в одной из обувных компаний, - сократить срок оформления заказа с 3 до 2 дней - была успешно выполнена. Директор остался весьма доволен результатом: его клиентам новшества понравились. Но через месяц сотрудники почему-то один за другим начали писать заявления об увольнении.<BR><BR><B>Непредвиденные расходы</B><BR>"При формулировании задачи перед консультантами важно учитывать два момента. Первый - это объективно измеряемый результат (рост товарооборота и т.п.). Второй - какими психологическими методами он достигается, - говорит генеральный директор ООО "Рекон" Борис Гамаюнов. - Если тот же срок оформления заказа сокращен, но при этом персонал работает вместо 8 часов 12, начинается текучесть кадров".<BR>"При выборе консультантов для нашей программы мы оперируем двумя критериями, - рассказывает генеральный директор BAS programme по Северо-Западному региону Владимир Чернявский. - Во-первых, необходим профессионализм, то есть умение использовать инструменты консалтинга. Во-вторых, способность работать с руководителем, доводить проект до конкретного результата. Из 140 консалтинговых компаний Петербурга, которые мы оценивали, примерно половина "не прошла" именно по второму показателю".<BR>Отсутствие коммуникативных способностей у консультанта приводит к тому, что результаты проделанной им работы отправляются пылиться на полку. <BR>И наоборот, талантливый коммуникатор способен вдохновить на любые подвиги. Но если он при этом не профессионал, клиент, действуя по его рекомендациям, ожидаемого результата не получит.<BR>Как ни парадоксально, но бывает, что, даже если консультант составил проект и помог его реализовать, клиент не испытывает удовлетворения.<BR>Руководитель одной мебельной компании, не справлявшейся с возросшими объемами поставок, подсчитал, что ему будет в конечном итоге выгоднее привлечь к делу консультантов, чем нанять еще одну бригаду грузчиков (иной возможности изменить ситуацию, кроме как пополнить персонал, он не видел). Консультанты предложили компании поставить новую компьютерную систему, что намного ускорило бы прохождение внутрифирменных информационных потоков. И хотя консультанты справились с задачей, дела компании улучшились, руководитель остался недоволен: ему пришлось потратиться на приобретение еще двух компьютеров, что не входило в его "планы по оптимизации деятельности".<BR><BR><B>Лакмусовая бумажка</B><BR>Критерии оценки работы консультантов должны быть известны еще до того, как они приступают к работе. Это - показатели, которых компания намерена достичь с их помощью, что и прописывается в контракте. Формулирование этих критериев, или постановка задачи, заключает в себе, по отзывам самих консалтеров, до 40% трудоемкости всей работы в целом. <BR>"Любой консалтинговый проект можно перевести в плоскость оценки стоимости компании до прихода консультантов и после, - продолжает Владимир Чернявский. - Но подобные подсчеты практически не применяют. Во-первых, сложна методика. Во-вторых, консультантам объективно интереснее предлагать свой продукт без его привязки к конкретному предприятию. Получается, они не очень заинтересованы в проговаривании результатов проекта, чтобы избежать затрат по адаптации продукта".<BR>Отличить хорошего консультанта от продавца услуг можно по степени его гибкости и готовности идти навстречу. Причем заказчик может это увидеть на стадии диагностики своего предприятия: "Диагностика - как лакмусовая бумажка, - сравнивает Владимир Чернявский. - Профессионал вместе с экспертизой приносит новое видение проблемы и варианты ее решения".<BR><BR><B>Оценка</B><BR>"Считаю, что прямой зависимости между работой консультанта и изменением ситуации в компании, которое можно было бы сразу измерить, нет. Консалтинг дает определенные мысли, направления, а реализация всего этого - процесс длительный, - говорит заместитель технического директора по качеству ОАО "Севкабель" Владимир Мирановский. - Мы сотрудничали с консультантами перед сертификацией на ISO-9000. Разработанные с их помощью документы не получили никаких замечаний от органов сертификации. А если замечаний нет - это уже оценка".<BR>"Знание предмета - единственный критерий оценки", - говорит директор по финансам и экономике ГУП НПО "Аврора" Константин Шилов. Однако если в сфере финансов многие компании располагают собственными специалистами, способными объективно оценить результат, то в других областях консультанты, бывает, пользуются невежеством клиента. Например, руководителю одной из компаний вместо конкурентного анализа представили список фирм-конкурентов. Руководитель остался доволен, даже не подозревая, что конкурентный анализ - не что иное, как выписка из телефонного справочника.<BR><BR><B>Секреты мастерства</B><BR>Благодаря своему красноречию и невежеству руководителей фирм консультанты порой получают заказы на услуги, в которых клиент совершенно не нуждается. Например, выгодная работа - "повышать" товарооборот в конце ноября - декабре или перед 8 Марта. В это время во многих компаниях он увеличивается сам по себе: перед праздниками народ скупает все. <BR>И наоборот: бесполезно требовать от консультанта повышения товарооборота летом. Если это сезонный товар, то повысить количество продаж в определенное время года не удастся даже самым талантливым консалтерам.<BR>"Любая вещь может быть измерена, даже настроение сотрудников, - убежден Борис Гамаюнов. - Проблема в том, что на внутренние факторы компании влияет множество внешних. И чтобы быть честным, надо очистить критерии оценки от внешнего влияния".