Опись сотрудников экономит фирме деньги

<BR><BR>Аттестация персонала сродни инвентаризации: это оценка человеческих ресурсов и их пополнение с помощью найма новых или обучения старых сотрудников.<BR>По мнению президента "Кадрового клуба" Александра Литягина, аттестация должна проводиться минимум раз в год, для быстро развивающихся компаний - дважды в год. "Это процедура столь же регулярная, как опись имущества: что есть, чего нет, что докупить. Аттестация позволяет скорректировать деятельность сотрудника, показать каждому, что он делает хорошо, а что плохо, и в результате компания быстрее и эффективнее достигает своих целей".<BR><BR><B>Ошибки</B><BR>Одна из самых распространенных ошибок при аттестации персонала - отсутствие аттестации.<BR>"В кадровой работе любой компании присутствуют четыре обязательные вещи: набор персонала, оплата труда, обучение и оценка эффективности, то есть аттестация. Оценка всегда существует, но не всегда объективна и поэтому не всегда полезна, - говорит Александр Литягин. - Существуют простые технологии, которые позволяют провести аттестацию, исключив субъективизм менеджера и его ошибки. Может быть, фирме, не заботящейся о своей конкурентоспособности, они и не нужны. Но если компания хочет не торговать радиодеталями из ларька, а конкурировать с Siemens, необходимость четкой процедуры оценки кадровых ресурсов она осознает сразу же. Парадокс, но в западной теории понятия "аттестация" не существует, однако при ее проведении в России применяются именно западные методики. И те зарубежные компании, которые в сознании людей являются эталоном успешного бизнеса, подтверждают эффективность этих методик".<BR>Наиболее частые ошибки процедуры аттестации - "эффект края", когда в памяти руководителя остается только последний период работы сотрудника; уравнивание - если отдел в целом работал плохо, значит, каждый сотрудник работал плохо; чрезмерная критичность или, наоборот, либерализм. "Бывает, что результаты заменяются особенностями личности: например, замкнутому человеку оценка может быть занижена, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе получит завышенную оценку. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах", - говорит Александр Литягин. <BR>Составление плана обучения, вытекающее из аттестации, позволяет определить, кого именно и чему надо учить. "И тогда уже можно расходовать деньги на обучение, определившись с целями и задачами как сотрудника, так и компании, - считает Александр Литягин. - Аттестация позволяет делать выводы, насколько эффективно используется финансовый ресурс, в нужных ли людей вкладываются средства".<BR><BR><B>Две оценки</B><BR>"К сожалению, крайне редко приходится наблюдать эффективную процедуру аттестации, - продолжает Александр Литягин. - Российские компании "изобретают велосипед", филиалы западных получают тиражированные технологии, часто не зная, как их использовать и что значит тот ли иной пункт. Эффективной аттестация бывает в тех фирмах, где прежде всего четко поставлена цель".<BR>"Аттестация - не всегда целесообразный инструмент, поскольку достаточно затратна и отнимает большое количество времени, что также является эквивалентом денег. Поэтому аттестация должна быть оправдана, - считает директор по персоналу ЗАО "Малтифарм" Тамила Железняк. - Мы будем проводить первую аттестацию в сентябре: до этого в ней не было необходимости. Сейчас у нас отлажены бизнес-процессы, бизнес-технологии, поэтому появилась возможность проводить аттестацию относительно определенных стандартов. Кроме того, у нас возникла необходимость "разнести" в одной профессии несколько квалификационных рангов, а также подготовить глобальный проект обучения сотрудников. Поэтому без аттестации не обойтись. Прежде всего должны быть цели, а аттестация - один из инструментов их достижения".<BR>По наблюдениям Александра Литягина, существует две основных процедуры оценки: "американская" и "европейская". "Американская", более жесткая и чаще используемая, ставит задачей определить - уволить сотрудника или повысить ему зарплату, т.е. решает вопросы статуса и оплаты труда. "Европейская" делает акцент на получении обратной связи, на возможности для сотрудника высказать, чего ему не хватает для более продуктивной работы - она ориентирована на удержание сотрудника, на развитие его потенциала. "Совместить эти две процедуры невозможно: если сотрудник знает, что его после интервью могут уволить, он не будет говорить, чем недоволен, - наоборот, постарается показать себя лояльным, - комментирует президент "Кадрового клуба". - Поэтому необходимо точно определить, что для компании является наиболее важным в данный момент".<BR><BR><B>Главный линейный</B><BR>Решающее слово при аттестации остается за линейным менеджером, которого, в свою очередь, аттестует его руководитель. "Таким образом сверху вниз передаются определенные стандарты аттестации, - рассказывает Александр Литягин. - Линейного руководителя необходимо обучить тому, что нужно оценивать и как. Для этого в компании должна быть интегрированная кадровая политика, что, кстати, поможет избежать и ошибок при аттестации".<BR>Аттестация, как и любой экзамен, часто вызывает у персонала стресс. "Нужно акцентировать внимание не на процедуре, а на задачах, которые она решает, - считает Тамила Железняк. - Сопротивление аттестации - явление нормальное. Чтобы его минимизировать, должны быть мотивирующие факторы. Аттестация - прекрасная возможность восполнить пробелы в своих знаниях, сравнить себя с другими, а может быть, и поискать другое место. Возможное повышение уровня оплаты - тоже сильный мотивационный фактор".