Портрет рабочего времени пишется деньгами

<BR><BR>Менеджер с секундомером в руке застыл у двери офиса. "Плановый контроль рабочего времени! - объяснял он входящим сотрудникам. - А с вас, Сидоров, штраф за превышение лимита на личные разговоры!"<BR>Примерно к таким способам прибегают отчаявшиеся руководители, когда понимают, что нахождение сотрудника в офисе в течение полноценного трудового дня еще не означает эффективного использования рабочего времени. Но встряски обычно хватает ненадолго. "Штрафы и санкции вызывают волну негативных эмоций, а на переживания уходит очень много времени, - говорит менеджер по управленческому консультированию ЗАО "Гамма-капитал" Ольга Лакрисенко. - Его можно сэкономить благодаря введению определенных стандартов, регламентов или правил. Грамотное управление временем насчитывает четыре составляющие: организация пространства, рабочего места, структурирование рабочего времени и мотивация".<BR><BR><B>Минимум коммуникаций</B><BR>"В одной из компаний руководитель был очень педантичен по отношению ко времени прихода-ухода сотрудников, - рассказывает Ольга Лакрисенко. - По моей просьбе в этой компании сделали портрет рабочего дня нескольких ключевых сотрудников с точностью до 2 минут. И когда руководитель получил эти портреты - был потрясен. Ему казалось, что львиная доля времени тратится на перекуры, чаепития, а оказалось, что это занимает минимум. Персонал же ощущал себя при этом "белкой в колесе", и основная причина заключалась в том, что не было структурировано рабочее время: возникало очень много беготни, перекрестных коммуникаций, причем в неудобное друг для друга время. У каждого из сотрудников были коммуникации и с клиентами - и время, отводившееся на это, также не было продумано".<BR>Планирование времени, продолжает Ольга Лакрисенко, приводит к внутреннему психологическому спокойствию, тогда как постоянное переключение внимания с одного дела на другое - верный путь к неврозу. "Впоследствии сотрудники той компании спланировали свой день таким образом, что, например, утренние часы посвящались обзвону клиентов: это делалось планомерно, в определенное время, а не тогда, когда вдруг вспомнится, что надо позвонить. Вечерние часы были отведены на входящие звонки".<BR><BR><B>Скорость</B><BR>Один из самых распространенных способов контроля за временем - сведение его к самоконтролю. Этого можно достичь, если сотрудник материально заинтересован в скорейшем выполнении своего дела. "Если человек не будет приносить компании деньги - его просто не будут держать, - говорит менеджер по персоналу ЗАО "Прогресс-Нева" Елена Тихомирова. - Человек может потратить на задание день, а может месяц, это его трудности. Но существует определенный план по сумме, пропорционально которой начисляется зарплата. И этот план должен выполняться".<BR>"Для российских компаний очень характерно то, что 90% заданий, которые нужно делать сегодня, должны были быть сделаны еще позавчера, - поделилась наблюдениями начальник отдела рекламы компании "Аквафор" Анастасия Кудряшова. - Способов бороться с этим лично я пока не знаю. Что касается нашей компании, то перед сотрудниками ставится задача и оговаривается срок ее выполнения. Никому не хочется уходить с работы в 10 вечера, поэтому каждый старается планировать свое время так, чтобы все успевать". Свою лепту в самомотивацию вносит и время года: "Летом работается еще быстрее: хочется закончить пораньше и уйти на пляж, - говорит Анастасия Кудряшова. - А вообще, у нас принято выполнять работу быстро: это часть корпоративной культуры и один из способов борьбы с конкурентами. И конкретное задание дается тому, кто может справиться с ним быстрее других".<BR>"Жесткие меры контроля могут быть оправданы, если сотруднику требуется постоянно находиться на рабочем месте, например операторам на телефоне. Если же важнее не присутствие, а результат - нужно дать человеку определенную творческую свободу, которая выражается и в свободном распоряжении своим временем", - считает начальник отдела фармоэкономики компании "Сосна Инжиниринг" Александр Новиков.<BR><BR><B>"Темная" для передовика</B><BR>Планирование времени начинается с организации пространства: оно должно быть таким, чтобы сотрудники не мозолили друг другу глаза, а с другой стороны, чтобы внутрифирменная коммуникация занимала как можно меньше времени.<BR>"Если в одном помещении находятся люди не просто из одного отдела, а связанные между собой по работе, это позволяет избежать беготни, - говорит Ольга Лакрисенко. - Закон управления: там, где можно избавиться от субъективного фактора, от него надо избавляться. Стандарт нашей компании, например, - использование Outlook'а для внутрифирменных коммуникаций, благодаря чему лишние межличностные контакты сводятся к минимуму. Кроме того, формулируя обращение к коллеге, стараешься быть лаконичным и тратишь свое время - не его. Тем самым человек ставит барьеры и ограничения, чтобы другие не воровали его время. Очень важно: если такое правило введено, ему должны следовать все".<BR>Бывает, руководитель стремится "закрутить гайки", видя, что сотрудник справляется с заданием раньше срока. Причем планка повышается автоматически для всего коллектива. Это приводит к тому, что сотрудники устраивают передовику "темную", начинают тормозить общую работу, понимая, что иначе останутся в проигрыше. "Гораздо лучше премировать тех, кто делает быстрее и лучше, - считает Ольга Лакрисенко. - Но этому часто мешает психология руководителя: кому ж захочется больше платить? Но ведь и компания в результате получает больше! И если сотрудники видят, что кто-то начал получать много, работает с большим отрывом, - это мотивирует их на те же действия".