Понедельник начинается через два месяца

<BR><BR>Ситуация, когда новому сотруднику для "полноценного" вхождения в коллектив и рабочий ритм предприятия требуется 2-3 месяца, в российском менеджменте считается нормальной.<BR>Такова в большинстве компаний и средняя продолжительность испытательного срока, во время которого требования к новичку, как правило, занижены. Между тем западный подход диктует более суровые сроки: вышел на работу в понедельник - дай результат в понедельник, без всякого снисхождения. "Результат в понедельник" достигается во многом благодаря формализованной процедуре адаптации новичков. <BR>Большинство опрошенных "ДП" кадровых специалистов дружно встали на защиту российского специалиста, имеющего право и на ошибки, и на еще более длительный срок адаптации. <BR>"Двух-трехмесячный испытательный срок решает, как правило, лишь вопрос зачисления работника в постоянный штат, - говорит директор по персоналу ЗАО "Малтифарм" Тамила Железняк. - В норме же для полной личностной адаптации сотруднику требуется полгода, и это уже не зависит ни от качества менеджмента, ни от адаптационных программ".<BR>"Промахи на уровне адаптации простительны, - считает исполнительный директор ООО "Изумруд" Элеонора Сейранян. - Лучше делать ошибки и учиться на них, чем не делать, но и не совершенствоваться".<BR>По мнению президента Психологического фонд "Имаго" Михаила Бородянского, разница в западном и российском отношении к новым сотрудникам, равно как и регламентация испытательных сроков, обусловлена разными критериями оценки работника. "На Западе смотрят прежде всего на ценность работника как работника, - говорит Михаил Бородянский. - Наш же бизнес начинался с друзей и знакомых. Поэтому длительность испытательного срока во многом зависит не столько от работы сотрудника, сколько от того, как он вписывается в коллектив и какую роль в нем играет. Вакансии бывают двух видов, каждый из которых призван заполнять существующие пробелы: деловой, или должностной, и "пробел" личных отношений в фирме. Если в фирме представлены все психологические роли (их, по разным системам, от трех до восьми), то и все деловые функции сотрудники стремятся выполнять сами, потребности в новых работниках нет. Если заняты все деловые вакансии, но свободны какие-то роли, то общий кпд сотрудников, как правило, ниже. <BR>По моим наблюдениям, новички, которые смогли понять и принять предписанную им в коллективе роль, сокращали свой испытательный срок с 2-3 месяцев до 2-3 недель".<BR><BR>Быть или не быть?<BR>"Есть так называемая "формула несуществования", - продолжает Элеонора Сейранян. - Когда человек появляется на новой работе, о его появлении знают немногие. То есть для окружающих он пока "не существует". Его видят, за ним наблюдают, его проверяют, но еще не общаются. Наверное, самый хороший способ был изобретен еще во времена застоя: покупаете торт и приглашаете коллег во время обеденного перерыва отметить первый день вашей совместной трудовой деятельности. Это очень удобный способ познакомиться с коллективом и стать для сотрудников "существующим".<BR>Помочь инициативе новичков должен грамотно поставленный менеджмент. В стандартной адаптационной программе новый сотрудник находится "под присмотром" как минимум трех человек: профильного и линейного руководителей и менеджера по персоналу. <BR>Включение в команду происходит по-разному, но цель преследуется одна - чтобы новый сотрудник проникся корпоративным духом и почувствовал себя частью целого. В компании "Мицубиси", например, для этого используется ежеутреннее коллективное распевание корпоративного гимна. Специальный тренинг на вхождение в должность для всех специалистов существует в компании "Филип Моррис Ижора" - он проходит в виде инструктажа и круглого стола. Во время такой подготовки новых сотрудников, кроме всего прочего, посвящают в историю компании и историю ее производства.<BR>"В нашу адаптационную программу включен свод правил, написанных в достаточно мягкой форме и с юмором. И у каждого есть возможность примерить их на себя. Такой мини-ликбез - очень серьезное подспорье, - рассказывает Тамила Железняк. - За нового сотрудника отвечают два человека: его непосредственный руководитель и менеджер по найму персонала, осуществляющий контролирующие и вспомогательные функции. Каждый новичок выполняет специальное стажерское задание, после оценки которого к адаптации подключается менеджер по развитию и обучению: то есть все обнаруженные при выполнении задания недостатки навыков и знаний сразу же принимаются в работу. Есть еще тренинговый блок "Команда", который используется при появлении новых людей. Чтобы минимизировать затраты, по нашей системе кадрового планирования мы стараемся не вводить людей в сплоченную группу по одному; кроме того, вдвоем и адаптироваться легче. А блок "Команда" полезен и "старичкам": позволяет взглянуть на себя по-новому, оценить, как меняется коллектив".<BR><BR><B>Первые впечатления</B><BR>Руководитель проектов НПО "Катод" Валерий Куприн рассказал "ДП", что каждый новый менеджер фирмы через 10 дней пишет документ под названием "Мои первые впечатления о рабочем месте". В конце испытательного срока так же письменно отчитывается о ставившихся перед ним задачах и об их выполнении, о том, кто ему помогал, чего он достиг и что видит целью в своей ближайшей работе, вносит свои замечания и предложения. Документы рассматривают непосредственный начальник, директор предприятия и менеджер по персоналу. "Одним из результатов реализации предложений нового начальника отдела рекламы (мы приняли его 2 года назад) стало создание арт-имидж-центра, затем - собственной газеты, - рассказывает Валерий Куприн. - Адаптационная программа у нас делится на два процесса: технологию найма (метод профориентации, система оценок профпригодности) и технологию процесса обучения сотрудника - вновь принятого или назначенного на новую должность. У нашего предприятия многоуровневая схема, и по каждому уровню - своя технология. Например, если берется сотрудник в магазин - в адаптационной программе участвуют наставник, администратор, директор магазина и сертифицированные специалисты из офиса".<BR>"Сопровождение нового человека должно быть обязательно - прежде всего для эффективной работы самой организации, - резюмирует Михаил Бородянский. - И в последнее время у нас есть ряд запросов от фирм - либо предоставить им психолога, либо обучить своего сотрудника. Таких запросов, правда, немного, но начало положено".<BR><BR><B>Модели</B><BR>"В мире существует две модели корпоративного менеджмента - американская и японская, - рассказывает Элеонора Сейранян. - Японская характерна в основном для крупных корпораций с большими традициями. По этой модели, фирма является одной большой семьей. Модель ориентирована на то, чтобы сделать сотрудника пожизненным членом семьи, чему способствуют внутрифирменные празднования дней рождений, совместные выезды на природу и т.п., а также системы льгот и привилегий за выслугу лет. Нередко получается, что давно работающий сотрудник получает больше, чем его начальник, недавно принятый на работу.<BR>Американская модель подразумевает конкуренцию сотрудников внутри фирмы, индивидуальное повышение профессионального уровня. В рамках жесткой конкуренции среди сотрудников сложно представить, что кто-то будет помогать молодому коллеге, если эта помощь не санкционирована руководством. <BR>Эта модель среди петербургских фирм встречается чаще. Она является достаточно хорошей школой жизни для сотрудника, а работодатель может получить полное представление о том, умеет новичок работать или нет".<BR>"У многих российских компаний нет процедуры адаптации новых сотрудников, - говорит генеральный директор ЗАО "БизнесЛинк Персонал" Дина Кожназарова. - Новичок адаптируется самостоятельно, используя свой опыт, свои коммуникативные свойства, профессиональные качества". В таких фирмах роль менеджера по персоналу сводится, как правило, лишь к подбору кадров. Рассуждая об испытательном сроке и усеченной зарплате стажера, один из руководителей кадрового агентства высказал даже такую мысль: "Если учесть, сколько времени новичок занимает у других сотрудников своими "глупыми" вопросами, отвлекая их от работы, то это он должен платить фирме зарплату за то, что она его "испытывает".<BR>Фирмы, умеющие просчитывать связь между увеличением прибыли и безболезненной адаптацией новых сотрудников, включают в функции менеджера по персоналу сопровождение новичков в течение всего периода испытательного срока. При этом сотрудник не чувствует себя щенком, брошенным в воду, а "глупые" вопросы задает специально на то приставленному человеку. "Работодателю выгодно, чтобы сотрудник адаптировался и усвоил свои профессиональные функции как можно скорее, - аргументирует Тамила Железняк. - Ему выгодно, чтобы он легко вошел в коллектив и не было бы "травли", при которой и кпд "новичка" равен нулю, и другие сотрудники отвлекаются от работы на "более интересное" занятие".