НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ "ДП" ОТВЕЧАЕТ ВЛАДИМИР ТАРАСОВ

<BR>- Как мотивировать наемного работника, чтобы он относился к делу так, будто бы он собственник?<BR><B>Дуравкин Юрий, Саратов</B><BR><BR>Собственник и наемный работник по-разному относятся к делу, несмотря на то что и тот и другой хотят обеспеченного будущего и прилагают усилия к этому в меру своей озабоченности. Однако если будущее для собственника зависит непосредственно от самого дела, то для наемного работника такой связи нет. Для него она опосредуется собственником. <BR>В какой степени собственник пожелает вознаградить наемного работника, зависит не только от его щедрости или верности обещаниям, но и от того, каким собственнику представляется трудовой вклад наемного работника. И нередко наемный работник сосредотачивает свои усилия прежде всего на изображении этого вклада в глазах собственника. Именно это естественное желание наемного работника "быть замеченным" и порождает проблему. Ведь что касается объективных возможностей собственника вознаграждать, то в глазах наемного работника такие возможности у владельца всегда имеются, даже когда собственник и утверждает обратное.<BR>Итак, проблема в том, что желание "быть замеченным" расходится с желанием делать дело как можно лучше. <BR>Традиционным решением этой проблемы является увязывание вознаграждения наемного работника с результатами дела. Сюда относятся такие меры, как сдельная оплата труда, расчет по конечному результату, дача товаров на реализацию.<BR>Для наемных менеджеров иногда применяется так называемое "управление по целям", когда в зависимости от достижения определяемого высшим руководством пакета целей определяется и вознаграждение. Это довольно хлопотная процедура, особенно в условиях динамично меняющейся социально-экономической и правовой реальности.<BR>Для высшего наемного руководства, непосредственно влияющего на прибыли организации, применяют "участие в прибылях". Система заслуживала бы внимания, если бы реальная прибыль фирм совпадала с показанной (для налогового ведомства), однако такие полностью прозрачные (но не бутафорские) фирмы в условиях современной российской реальности не смогли бы выжить.<BR>Все указанные способы увязывания вознаграждения наемных работников с объективными результатами их работы относятся к так называемому "рациональному управлению", где четко заданы показатели работы и правила вознаграждения. Общей слабостью всех рациональных методов мотивации является то, что люди начинают работать "на показатель", а не на дело. Это тем хуже, чем больше "показатель" отличается от "дела".<BR>Подлинным выходом является переход на "иррациональное управление". Тогда нет объявленных правил вознаграждения, но по фактическим случаям увольнений или поощрений наемные работники начинают ощущать, что единственным способом не быть уволенным и получать хорошее вознаграждение является ориентация работника "на дело". А попытки "угадать", как именно оценивается эта ориентация работодателем, и подстроиться соответственным образом - весьма рискованны. Иррациональное управление осуществляется не при помощи правил, а при помощи поступков и прецедентов. Такое управление требует больших душевных и интеллектуальных затрат со стороны первого руководителя, терпения и наблюдательности, зато оно весьма эффективно.