Готовность к сверхусилиям определяет квалификацию менеджера

<BR><BR>Невозможно точно определить, что первично - яйцо или курица, почему успешные компании тратят деньги на консалтинг и образование своих сотрудников? <BR>Потому, что у преуспевающих бизнесменов есть лишние капиталы, или оттого, что свободные средства появляются у тех, кто не скупится тратить деньги на дополнительное образование.<BR>Институт тренинга ориентирован прежде всего на работу с компаниями, которые хотят навести порядок у себя в бизнесе. Как правило, считает Нина Хрящева, их возглавляют прогрессивные руководители, склонные к анализу, риску, готовые к сверхусилиям. Среди этих компаний много уже достаточно успешных.<BR><BR><B>Порядок в управлении</B><BR>"Компании, которые возникли на энтузиазме, интеллекте, харизме их создателей в 1992-1993 годах, столкнулись с нехваткой грамотного управления. Особенно это коснулось организаций, увеличивших численность персонала, объем продаж, число освоенных территорий. Для дальнейшего развития им не хватало углубленных знаний по общим вопросам менеджмента. У топ-менеджеров не наблюдалось кризиса мотивации, они четко осознавали, что необходимы следующие шаги, но не знали, какие именно действия повысят эффективность работы. Навести порядок в управлении - заказ, разумеется, не у всех одинаково оформлен и отчетливо сформулирован, но большинство сознает, что существует нечто, могущее подтолкнуть их к более высокому результату", - рассказывает Нина Хрящева.<BR><BR><B>Выходи вторым</B><BR>"Любопытно, но в результате кризиса не произошло качественных изменений с руководителями тех компаний, с которыми мы работали. Готовность к изменениям - один из главных факторов, помогающий конструктивно действовать в кризисной ситуации. Например, в одной московской компании мне сказали, что они посчитали: с того момента, как они начали работать, курс доллара вырос в 250 раз. Он много раз возрастал, но мы работали и будем работать.<BR>Спокойная реакция, готовность к тому, чтобы сделать "второе усилие", отличают топ-менеджеров, умеющих решать внутрифирменные проблемы.<BR>Это только в математике самое короткое расстояние между двумя точками - прямая. В управлении такими сложными объектами, как люди, прямые шаги в менеджменте обычно неэффективны. Я люблю цитировать фразу директора Таллинской школы менеджмента Владимира Тарасова: "Выходи вторым, приходи первым". Не торопись поначалу, осмотрись, на конечном отрезке - рывок, позволяющий обойти конкурентов.<BR>Большинство успешных менеджеров воспользовались ситуацией кризиса, чтобы осуществить то, до чего не доходили руки. Например, в одной компании, которая занимается оптовыми и розничными продажами, выравняли зарплату, убрав излишне высокие премиальные проценты. Персонал, с которым этот вопрос обсуждался, после разговора согласился, что лучше зафиксировать зарплату. Ведь они наблюдали реальную ситуацию и понимали, что продажи в ближайшее время упадут. Правильная постановка вопроса - и сотрудники положительно восприняли вынужденные изменения", - утверждает Нина Хрящева.<BR><BR><B>Слабые сигналы</B><BR>"Именно те компании, которые имели достаточный запас прочности и смотрели в будущее, выжили. Их отличал стратегический подход к управлению. У них всегда был ресурс, в том числе и финансовый. Они понимают, что самые стратегически ориентированные инвестиции - в персонал. Есть люди - есть бизнес, нет людей - нет бизнеса.<BR>Управление всегда должно быть стратегическим. Нельзя думать только о сегодняшнем дне. В основе любого дела лежит бизнес-идея, ответ на вопрос: в чем смыл того бизнеса, которым я занимаюсь? Нужен ли производимый продукт или услуга другим людям? Эти вопросы следует обязательно задавать в трех ситуациях: при создании собственного дела, когда настигают неприятности, когда пришла удача.<BR>На вершине успеха в организациях не слышат слабых сигналов. Не обращают внимания на одинокое недовольство клиента, на единичный брак, на ухудшение качества услуги. В целом все нормально, но управленец должен чувствовать слабые сигналы. После кризиса руководители не просто услышали эту идею". <BR><BR><B>Нестандартные шаги</B><BR>"Кризис внутри организации гораздо серьезнее, чем экономический. Понятно, что можно представить ситуации, когда все компании порушатся, но жестокие внешние бури топят корабль, если нет внутренней устойчивости, которая достигается комплексными мерами. Нужно не просто учиться, читать учебники. Менеджмент - это совокупность знаний, умения и опыта. Знания помогают, но не всегда достаточны. Разнообразный реальный опыт, его постоянное осознание и структурирование позволяют находить новые нестандартные решения. Работники именно вашей фирмы должны делать то, чего не делают другие. Мир настолько изменчив, что опережающие действия, инновационные - во многом залог успеха. <BR>Сейчас наметилась проблема - неспособность делегировать полномочия. Даже если собственники формально передают права, то все время мешают наемным менеджерам работать. Многие владельцы очень много работают, сами занимаются управлением. С наступлением кризиса усилилась необходимость повседневного учета. Необходимо более тщательно отслеживать товарный запас, следить за ценами - сейчас владельцам бизнеса приходится больше заниматься рутинной работой. Это проблема - опять я все сам делаю, и отдать некому.<BR>Неготовность доверить свое детище, реальное отсутствие тех, кому можно передать, неприспособленность организационной структуры в целом для осуществления делегирования полномочий требуют давно известных действий. Нужно описать структуру, рабочие места, поставить цели, распределить ответственность и осуществлять контроль", - говорит Нина Хрящева.<BR><BR><B>Две столицы</B><BR>Считается, что организации могут учиться на ошибках, актуализировавшихся в ходе кризиса. Но изменения приходят всегда, а готовность к изменениям приходит не ко всем. Можно ли научиться слышать и предчувствовать слабые сигналы?<BR>"Людей, которые понимают, что изменчивость - самая постоянная характеристика окружающего мира, становится все больше и больше. Но мало просто знать, надо еще уметь применять. Это самостоятельная психологическая проблема.<BR>Один из самых стабилизирующих общество факторов - производство. Теоретически понятно, что будущее - за производством товаров и услуг. Ожидание разных вариантов развития события, готовность их предугадывать, применять превентивные меры сегодня необходимы.<BR>Если сравнивать стиль руководства Москвы и Петербурга, то в столице быстрее принимают решения. В Москве в целом динамичнее ситуация. В Москве больше удельный вес иногородних. Есть занятная тенденция: наиболее успешными в Москве и в Петербурге становятся люди из провинции. Они более амбициозны, готовы вкладывать большие усилия. Возможно, у них несколько заниженные, по крайне мере в первое время, требования, но желание добиться результата у них выше. Они многого добиваются", - комментирует Нина Хрящева.