Лояльность персонала приобретается корректностью

<BR><BR>Во время кризиса многие руководители приняли решение снижать издержки за счет одного из важнейших ресурсов фирмы - персонала.<BR><BR>Проблема управления персоналом в условиях кризиса и опыт различных компаний в этой области обсуждались 29 сентября на "круглом столе", который провели Клуб специалистов по управлению персоналом, "БизнесЛинк Тренинг Центр" и факультет менеджмента СПбГУ.<BR><BR><B>Истоки</B><BR>По мнению независимого консультанта Петра Капустина, налицо не финансовый или экономический, а управленческий кризис: "Думая о конкурентоспособности товара, забыли о конкурентоспособности менеджмента. Предприниматели, способные "родить" идею и организовать бизнес, оказались несостоятельны как управленцы". <BR>Александр Денисов, старший преподаватель кафедры управления персоналом факультета менеджмента СПбГУ, полагает, что обучение сотрудников - один из способов доказать лояльность к ним руководства. Причем в нынешней ситуации обучение не только дает рост квалификации, новые знания (что необходимо, когда меняется внешняя и внутренняя среда), но и показывает сотрудникам их ценность, тем самым внося устойчивость в фирму. "Руководители многих фирм считают, что образование персонала зачастую дает больший эффект, чем изменение структуры фирмы", - отмечает Александр Денисов.<BR><BR>Вперед, персональщик!<BR>Директор по персоналу "Малтифарм" Тамила Железняк отметила, что в критической ситуации в компании создана группа по антикризисному управлению, в которую вошли ведущие специалисты фирмы, в том числе менеджер по персоналу: "Один из принципов действия был таков: коллективный разум лучше индивидуального".<BR>Представители некоторых фирм отмечали, что в ситуации кризиса не только не свернули деятельность, но и разработали новые проекты. Неопределенность ситуации только добавила азарта - неужели не сможем? Михаил Смирнов, директор по стратегии и маркетингу некоммерческого партнерства "Технологии организационного развития", считает продолжение деятельности вполне закономерным: "Выиграли те компании, которые в работе опирались на внутренние конкурентные преимущества, а не на благоприятные внешние условия".<BR><BR><B>Обращаться осторожно</B><BR>Вопрос: "Что делать с персоналом?" - вызвал неоднозначные мнения. Одни считали, что вопрос следует ставить о конкретном сотруднике. Важно, совпадают ли мнения менеджера по персоналу и руководителя о работнике. Ведь директор может рассматривать сокращение как возможность не только сбросить балласт, но и уволить неугодных людей. Генеральный директор фирмы "Алеко" Александр Хонахбеев уверен, что основная задача менеджера по персоналу - помочь руководителю сохранить тех людей, с которыми эффективно строить бизнес.<BR>Высказывалось и такое мнение: долгое время менеджеров учили, как набирать людей, проводить собеседования, но не как правильно уволить. Ведь можно и увольнение обставить так, что его воспримут с пониманием.<BR><BR><B>Идите с миром</B><BR>Начальник службы персонала Балтийского финансового агент-ства Елена Недопекина отмечает, что сокращение персонала - признак того, что фирма не умирает, а живет и оставляет сотрудников, которых может достойно оплачивать. "Сокращения в финансовых компаниях прошли в конце 1997 года и в основном касались технического персонала (водители, офисные работники и т.п.). Мы делали все по закону: предупреждали увольняемых заранее, предоставляли характеристики, предлагали кандидатов другим фирмам. Для высвобождаемых работников были организованы занятия - как составить резюме, обратиться к рекрутеру, проходить собеседование". <BR>Менеджер по персоналу ОАО "Полиграфоформление" Анна Клеопина заметила: "В момент кризиса я обращалась в различные производственные компании, и почти все посоветовали воспользоваться ситуацией и освободиться от балласта. Да, иногда увольнения неизбежны, но фирма должна приложить усилия, чтобы облегчить положение уходящим сотрудникам".<BR><BR><B>Праздник продолжается</B><BR>Одна из позитивных возможностей, которые предоставляет кризис, - создание новой корпоративной культуры фирмы, считает Александр Калинин, директор по персоналу ассоциации торговых компаний "Здоровье". Сплочению способствуют традиции: например, ряд компаний сохранили свои "фирменные" праздники. Екатерина Есина, менеджер по персоналу ЗАО "Юн Айс", говорит: "Скоро у фирмы день рождения, мы собираемся его отпраздновать, возможно чуть скромнее, чем всегда. Сотрудники поняли: компания продолжает работать, намерена существовать дальше, и прекратились вопросы - кого уволят и насколько снизят зарплату".