Новый магазин каждые три дня

Вы были назначены гендиректором «Мэлон Фэшн Груп» в 2005 г., но пришли ведь на «Первомайскую зарю» намного раньше?

-- То, что акционеры выбрали меня, -- ошибка это была, видимо, теперь меня никто отсюда не вышибет.

Если серьезно, то я работаю на «Первомайской заре» сколько себя помню. Я пришел сюда в 1993 г. писать диплом. В общем, как-то засосало, хотя это абсолютное стечение обстоятельств. Более чем случайное. У меня было несколько этапов в карьере: сначала работал в таможне, очень давно, потом занимался маркетингом. Когда пришел на «Зарю», я оказался единственным на предприятии человеком, кто хоть как-то мог говорить по-английски. А Галина Синцова (возглавляла фабрику с 1979 г. -- «ДП») как просвещенный руководитель уже в 1990-е начала изучать, что такое маркетинг. Существовала программа такая у торгово-промышленной палаты Швеции по внедрению маркетинговых навыков на советских предприятиях. Тогда «маркетинг» было модным словом, на предприятии появился специалист из Швеции. Позже через шведские контакты пришел инвестор Дэвид Келлерманн из Швеции, а я к тому времени уже выучил английский, говорил не только «май нэйм из Миша», а уже мог сказать «ай эм ливинг ин Сэйнт-Питерсбург». В 1997 г. была создана компания «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», которую я и возглавил. Мы ее строили по западному образцу fashion-компании. Она же потом, с 2002 г., вела проект торговой сети befree. В 2005 г. швейный бизнес и недвижимость «Первомайской зари» были разделены, принято было решение назначить меня гендиректором «Мэлон Фэшн Груп».

Что происходило в компании после 2006 г.?

-- В 2006 г. мы поменяли всю команду и начали реанимировать бренд Zarina, сейчас за счет всех наших телодвижений он перестал быть брендом «для мам». Раньше существовало такое расхожее мнение, метаморфоза. Девятнадцатилетняя считала, что Zarina -- это для ее мамы, и сорокалетняя считала, что это для ее мамы. Сейчас за счет маркетинговой кaмпании, привлечения известных персон, за счет Ренаты Литвиновой, которая участвует и как дизайнер коллекций для сети Zarina, удалось это изменить. Были и есть ошибки, но основной поворот с брендом произошел.

Потом появился на горизонте новый проект по покупке других сетей, Zarina и befree к тому времени встали на ноги, могли самостоятельно развиваться, без кардинальных изменений. Мы стали думать, куда двигаться дальше, тогда начались переговоры с сетью Taxi, с Сергеем Пластининым (председатель совета директоров и акционер компании «Вимм-Билль-Данн». -- «ДП»). У него было две сети: Kira Plastinina и Taxi. В итоге он решил сфокусироваться на одной. В 2008 г. наша компания приобрела Taxi, а 2009-й стал годом Taxi -- LOVE REPUBLIC. Мы поменяли весь топ-персонал, ведь Taxi была московской компанией: поняли, что не можем ею руководить из Питера -- офис у нас здесь, а из Москвы никто не захотел переезжать.

Зачем было платить за бренд, а потом менять имя сети?

-- Когда мы оценивали эту сделку, нас не привлекло имя Taxi, нас привлекла концепция продукта, предложения: она была интересной и не пересекалась с нашими брендами. К тому же нас привлекло наличие торговых мест: тогда, до кризиса, доступ к покупателям был особенно важен. Да и вообще, ценность любого бренда -- это возможность продавать. Мы оценивали торговую сеть, понимая, что бренд не выдержит конкуренции на fashion-рынке. Сергей Пластинин очень сильный маркетолог, когда он создавал сеть Taxi, у него было свое видение, но мы его не разделили. Купили 16 торговых мест, сейчас их 60, то есть за кризисный год нарастили сеть в несколько раз.

Сейчас вы купили мастер-франшизу торговых марок SPRINGFIELD, WOMEN’SECRET и COLOUR&BEAUTY. За сколько?

-- Мы не раскрываем стоимость, могу сказать, что это больше $5 млн, эта оценка уже звучала в прессе.

У нас каждый год что-то происходит, сейчас думаем о чем-то новом. Идея покупки этих трех брендов родилась в феврале 2009 г., проект LOVE REPUBLIC к тому времени уже был сделан.

Есть три пути развития: первый -- совершенствование того, что есть, ведь в нашем бизнесе ни на секунду нельзя останавливаться; второй -- увеличение количества брендов; ну, и третий -- увеличение географии присутствия. В прошлом году многие считали за счастье сохранить то, что есть, кто-то делал попытки сокращения -- каждый выбирал свой путь. Мы решили, что входим в существующие и новые торговые центры. Однако большинство новых торговых комплексов так и остались на стадии фундамента. Стало понятно, что экспансия в России будет заморожена на какое-то время.

С другой стороны, было ясно, что ниша женской одежды у нас охвачена. Начинать что-то с нуля, вводить новый бренд мужской одежды, или аксессуаров, или нижнего белья очень сложно. Поэтому обратили внимание на те предложения, что нам поступали после покупки сети Taxi. Кстати, за последние 3 дня мне поступило три предложения с намеком на встречу: кто-то хочет, чтобы мы вошли в капитал, кто-то -- продать полностью. Я думаю, что это только начало. Стали смотреть, что есть в каждом предложении, был период селекции. Теперь уже бывший владелец мастер-франшизы SPRINGFIELD, WOMEN’SECRET и COLOUR&BEAUTY -- московская компания «Чажма». Сначала они предлагали часть бизнеса, но это нас не заинтересовало.

А почему «Чажма» решила продать эти сети?

-- У каждого свои причины, год был сложный, все, у кого бизнес диверсифицирован и у кого начались сложности, попытались сохранить что-то одно и на этом сфокусироваться. Я думаю, что причина такая. Нужно было сохранить временные ресурсы, сеть, людей. Fashion -- не нефть, не йогурты и не порнография. Это нечто другое. Я вам скажу так: многие -- люди серьезные, они думают, что легче, чем женская одежда, бизнеса нет. Ну что там? Открыл магазин, сделал что-то -- и ты вошел в мир моды. На самом деле очень много нюансов и очень много работы. Женская одежда -- это продукт, зависящий от колоссального количества факторов, которые в определенный момент могут не совпасть, и все разрушится. Те люди, как мне кажется, которые в жирные 2000-е хотели диверсифицировать бизнес и заняться торговлей одеждой, поняли, что это непросто.

Те рецепты, которые вам давали шведы, -- они работали на российском рынке?

-- Они в основном работали. Я по молодости думал, что у нас по-другому, но через год я понимал, что советчики правы. Законы везде одни и те же, мы интегрированы в мировое пространство в ретейле, и ничего на рынке России нет уникального. Может, какие-то нюансы есть с точки зрения вкуса, российской ментальности, но это не основополагающие для бизнеса вещи.

Что вам дают новые бренды?

-- Мы сразу два направления охватываем. Через эту сделку выйдем на новый для нас украинский рынок, то есть расширили географию. В будущем начнем открывать на Украине магазины Zarina, befree и LOVE REPUBLIC.

Кроме того, мы получили новые бренды. Будем думать, как их продвигать. Для этих брендов существующее количество магазинов (всего более 100) -- это неприлично мало. Я считаю, что SPRINGFIELD может со временем стать мужским брендом №1 в России, у него большой потенциал. Если бы прежние владельцы начали активную экспансию 2 года назад, это бы так и было. У WOMEN’SECRET то же. COLOUR&BEAUTY -- выстраиваем свою концепцию этой сети, которая будет предлагать аксессуары.

Теперь вы продаете также и мужскую одежду. Что в будущем? Может, детская?

-- Детская одежда специфична -- еще сложнее, чем мужская. Люди, которые занимаются детской одеждой, говорят, что это очень сложно. Так что не думаю. Но если будут предложения от игроков рынка, которые выстроили сети, я думаю, это может быть любой магазин. Мы можем ассимилировать любую сеть в нашу структуру достаточно быстро. Четыре-пять брендов не внесут структурных изменений, которые все нарушат. Мы сейчас открываем магазины автоматически, в среднем один каждые 3 дня.

Как вы будете развиваться в других странах?

-- Сейчас попробуем на Украине -- на рынке, который другой, нежели в России. Этот опыт будет основополагающим, мы должны выстроить бизнес там, чтобы он работал так же, как в России. Потом Белоруссия, может быть. То есть те страны, где мы понимаем ментальность потребителей. В Белоруссии рынок очень мал, там торговых центров очень мало.

В Казахстане, например, рынок более развитый, но с другой ментальностью. Я когда обсуждал с коллегами, что у них продается в Казахстане, все они говорят одно: покупают только черное. Удивительно, я это пока еще не переварил.

Что сейчас происходит с вашим производством?

-- Мы сейчас почти производством не занимаемся. Есть компания производственная в Псковской области -- то, что досталось от легкой промышленности СССР. Работает там около 150 человек, для региональной экономики это большое предприятие. Доля этой фабрики в объеме производства -- 3%, а в 2010 г. будет еще меньше. Так что сейчас мы все шьем в Азии. Разрабатываем здесь коллекцию, весь дизайн, и отправляем заказ в Шанхай, где у нас работает представительство. С COLOUR&BEAUTY будет то же самое. Со SPRINGFIELD и WOMEN’SECRET мы работаем как оптовики. То есть человек приезжает в испанский холдинг GRUPO CORTEFIEL и заказывает, что нам нужно. Здесь нет никакого аутсорсинга.

У вас есть торговые центры, где представлено сразу несколько ваших брендов, вы используете это, чтобы диктовать свои условия арендодателям?

-- Рынок недвижимости заполняет бреши, которые появились в 2009 г. Те успешные торговые центры, где есть трафик, заполняются. Конечно, чем больше ты приносишь с собой в торговый центр, тем интереснее торговому центру, тем конструктивней идет диалог. Не могу сказать, что мы диктуем, но конструктива удается добиться. Есть единичные случаи, когда мы закрываем магазин в торговом комплексе, когда нам не удается найти компромисс, где ставка не адекватна ситуации. Подавляющее большинство центров способно на диалог, на уступки. Конечно, в семье не без урода, но рынок аренды на 90% адекватен.

Во время кризиса происходило снижение ставок. Но сначала нам говорили: обоснуйте. Мы обосновывали, так как наша компания белая и пушистая, наша выручка не секрет для торгового комплекса. Мы говорим: раньше к нам приходило на 20% больше. Мы не говорим: либо 90% скидка, либо мы уходим. Арендодатели тогда посмотрят на тебя как на ненормального, поэтому все посередине.

В среднем в 2009 г. произошло снижение ставок аренды в наших магазинах на 10%, не больше. Это помогло, потому что у нас арендные платежи -- колоссальная часть всех наших расходов.

Вы стали привлекать звезд для раскрутки сетей, насколько это удачная стратегия?

-- Мы начинали с befree. Приняли решение, что мужчины будут участвовать в рекламе женской одежды. Пригласили Андрея Аршавина в 2008 г., тогда над этим не насмехался разве что только он сам. Это было до чемпионата Европы, на котором Россия побила шведов. Кстати, после той победы отношения со шведами в компании улучшились. Получилось так, что после чемпионата я приехал на презентацию в Швецию, тогда проводилась допэмиссия акций «Мэлон Фэшн Груп», выступаю перед инвестфондамии, рассказываю про продвижение бренда. Спрашиваю: «Знаете, кто такой Аршавин?» Они отвечают: «Да, знаем». И дальше: «Если сейчас, во время кризиса, и вкладывать куда-то деньги, то только в эту компанию. Если уж они шведов бьют, то делают что-то стоящее».

Многие ретейлеры заявляли, что рынок в 2009 г. упал.

-- Мое ощущение, что рынок в 2009 г. не упал. Масса денег на рынке осталась такой же. Но точных данных нет. Да, у нас выросла выручка, но она выросла за счет открытия новых магазинов. О состоянии рынка я сужу не по ней, а по показателю like-for-like -- он учитывает продажи в одном магазине за год, а не по всей сети. Мы оцениваем, приходит к нам народу больше или меньше, покупают больше или меньше. По этому показателю у нас рост 1%. В 2009 г. все, что выше нуля, -- это уважаемо, все, что ноль, -- оно уважаемо, все, что от нуля до -15% -- даже оно уважаемо. Я знаю ретейлеров, у кого было падение 15%, и они считали себя победившими ситуацию. Не скажу, что был массовый уход, но рынок почистился.

Год еще не закончился, но количество приходящих в наши магазины на уровне прошлого года, +3%, то есть в рамках погрешности, но думаю, что в 2010 г. рынок не прирастет, он останется на том же уровне. И здесь уже идут в ход те концепции, которые заставляют людей приходить именно в этот, а не в другой магазин. Конечно, мы работаем в комфортном ценовом сегменте, больше всего потери в среднем. Если люди сейчас не могут купить вещь за 5 тыс. рублей, они пойдут и купят ее за 2 тыс. рублей. Может, они вернутся в средний ценовой сегмент, но не факт. Люди привыкнут, что можно покупать за 2 тыс. рублей. Сейчас потребители разделились на тех, кто привержен определенным брендам и будет покупать кутюрные вещи (этот сегмент остался убыточным), и тех, кто ушел в массмаркет.

Есть ли реальные оценки российского рынка одежды?

-- Эксперты оценивают российский рынок брендированной одежды в $25 млрд в год, доля женской одежды -- $15 млрд. Но что это за эксперты? Я их никогда не видел. У нас все-таки рынок непрозрачный, много продукции идет через открытые рынки, информация о которых никому не подвластна. Так что реально объем рынка может быть в 2 раза больше, а может -- в 1,5 раза меньше. Поэтому мы и не можем определить свое место на рынке. Это дало бы возможность трезво, без эйфории, оценить свое движение.

Когда узнаешь, что у соседа корова померла, становится легче. А когда не только у тебя цифры прут, но и у кого-то на рынке тоже, то понятно, что у тебя хорошо только потому, что у всех хорошо.

Сколько магазинов

На 31 мая в управлении компании находится 365 магазинов в России (включая все шесть брендов). Все помещения арендованы. До конца года «Мэлон Фэшн Груп» планирует увеличить сеть до 500 точек, включая Украину.

Кто есть кто

Родился в 1970 г. в Ленинграде.

В 1994 г. закончил Санкт-Петербургскую государственную инженерно-экономическую академию.

В 2005 г. назначен генеральным директором ОАО «Мэлон Фэшн Груп».

Кое-что о «Мэлон»

Выручка «Мэлон Фэшн Груп» в 2009 г. -- 3,05 млрд рублей, в 2008 г. -- 2,13 млрд рублей.

Среди акционеров -- два скандинавских инвестфонда (61,2% акций), Дэвид Келлерманн (2,94%), Михаил Уржумцев (5,92%).