07:0926 июля 2026
Сон для топ–менеджера — это не только здоровье, но и стратегический ресурс компании, которой он руководит. Опрошенные "ДП" эксперты единодушно утверждают: невыспавшийся лидер теряет настойчивость, перестаёт видеть новые возможности и избегает необходимых изменений.
Цена ошибки
По данным исследования Аналитического центра НАФИ, потенциальный размер переплат, которые работодатели вынуждены совершать из–за неэффективно потраченного невыспавшимися сотрудниками рабочего времени, составляет в среднем 291 млрд рублей в месяц, или 3,5 трлн рублей в год по всей России.
Ещё дороже оценивается дефицит сна у лиц, принимающих решения.
“
"Универсальной стоимости одной бессонной ночи нет. Но её можно оценить через рост вероятности ошибки, потенциальный ущерб и цену задержки. Хронический недосып руководителя связывают с потерями до 1,31% ВВП", — утверждает финансовый директор компании "СберТройка" Мария Карнаухова.
Читайте также:
Кто рано встаёт, тот быстро устаёт: 20% петербуржцев сделали недосып нормой
Кожа в огне: чем грозит нестерпимое желание почесаться
Врачи назвали возраст мужчин, после которого растут риски скрытых болезней
Работа повышенной опасности: почему мужчины–бизнесмены умирают раньше женщин
Офисные задиры: чем опасен буллинг в рабочем коллективе
Разумеется, мозг руководителя биологически не является более уязвимым. Но принципиальное значение в данном случае имеет управленческое воздействие.
"Ошибка линейного сотрудника обычно проходит через несколько уровней проверки, — объясняет главный врач Клиники восстановительной неврологии Ринат Гимранов. — Ошибка же CEO может изменить распределение капитала, структуру долга, условия крупной сделки, ценовую политику или кадровый состав всей организации. Кроме того, руководителю чаще приходится работать не с типовыми задачами, а с неопределённостью, конфликтующими прогнозами и отдалёнными последствиями. Именно такие задачи требуют активной работы префронтальной коры и распределённых лобно–теменных сетей".
На нейробиологическом уровне сон — это не просто отдых, а активный процесс восстановления. И именно префронтальная кора, отвечающая за планирование, эмоциональный контроль и принятие сложных решений, страдает от недосыпа в первую очередь.
“
"Усталый мозг хуже оценивает вероятности, собирает меньше информации и предпочитает простой прогноз сложной картине рисков, — перечисляет психолог Родион Чепалов. — Например, директор видит высокую вероятность успешного запуска и не хочет обсуждать возможный отказ поставщика, судебный запрет или утечку данных, считая это редкими сценариями. Одновременно с этим усиливается инерция. Даже когда рынок изменился, руководитель не желает рассматривать новые схемы, поскольку на новую стратегию у него просто не хватает когнитивной энергии".
Склонность к инерционным решениям, даже когда рынок настойчиво требует перемен, — одно из самых опасных и распространённых последствий недостатка сна у топ–менеджеров.
"На первый взгляд парадокс: когда рынок кричит о переменах, логично ждать смелых шагов, но усталость действительно толкает топ–менеджеров к защите статус–кво, — комментирует член центрального совета независимого профсоюза “Новый Труд” Анатолий Баранов. — Тут работает целый комплекс причин — и биологических, и психологических. Когда человек устал, ресурсы рабочей памяти и системы самоконтроля истощаются. Мозг не может полноценно задействовать медленное аналитическое мышление для генерации креативных стратегий и взвешенного анализа рисков. Вместо этого он переключается на интуитивные эвристики и привычные шаблоны. В таком состоянии проще выбрать знакомое решение, чем ломать голову над новым, неопределённым вариантом".
По мнению Родиона Чепалова, из–за "сонных" решений CEO страдают финансы, юридический отдел, HR, продажи, маркетинг и информационная безопасность.
"Возникают необоснованные инвестиции, опасные договоры, эмоциональные увольнения, нереалистичные планы и запуск неподготовленных систем. Особенно опасно, когда профессиональные возражения CEO воспринимает как непослушание", — отмечает психолог.
“
"Недосып не просто “туманит” мозг, он системно ломает механизм оценки рисков, из–за чего мы начинаем игнорировать самые опасные ситуации", — подтверждает Анатолий Баранов.
Героическая модель
По словам HR–менеджера коммуникационного агентства PR Partner Анастасии Курниковой, в российском бизнесе хронический недосып руководителей долгое время воспринимался как неизбежная часть успеха.
"Плотный график, ночные перелёты, поздние согласования и постоянная доступность стали элементом корпоративной культуры", — говорит она.
Ринат Гимранов подтверждает, что во многих российских компаниях до сих пор существует героическая модель: чем меньше руководитель спит и чем быстрее отвечает ночью, тем якобы выше его вовлечённость. Тем самым первое лицо демонстрирует, что отдых — признак слабости.
"Подчинённые начинают скрывать сонливость и боятся признать снижение работоспособности. Переписка и согласования переходят на ночное время. Возражать уставшему и раздражённому руководителю становится психологически опасно. В результате решение принимается без полноценной юридической, финансовой или технической проверки. Затем ошибка объясняется непредсказуемым рынком, некомпетентностью исполнителей или внешними обстоятельствами. А сам дефект процесса остаётся незамеченным, и ситуация повторяется", — рассказывает специалист.
Корпоративная сиеста
Поскольку последствия выходят далеко за пределы кабинета CEO, то, по мнению Марии Карнауховой, сон первого лица стоит рассматривать не как личное дело, а как элемент системы управления рисками.
"Корпоративная сиеста тоже может стать рабочим инструментом, но её эффект нужно проверять и измерять конкретными метриками: по возвратам договоров, поздним корректировкам, штрафам и отменённым решениям. Бюджет на риски сразу она, конечно же, не снизит", — рассуждает она.
Вполне доступным решением может стать перенос летучек на более удобное для всех время.
"У людей обычно индивидуальные ритмы, и для кого–то 8 утра — как раз оптимальное время для проведения таких мероприятий. Но надо также учитывать, что ряду сотрудников это может доставлять дискомфорт. Однако начало планёрки в 10 утра, как правило, подходит почти для всех", — говорит Анатолий Баранов.
Ринат Гимранов рекомендует выбирать время совещаний с учётом хронотипов, режима сна и часовых поясов участников.
"Оптимальным базовым временем для многих команд будет позднее утро, например период с 10:00 до 13:00. После ночного перелёта заседание можно провести для обмена информацией, но окончательное голосование желательно перенести хотя бы до следующего полноценного периода сна. Ведь джетлаг сопровождается дневной сонливостью и когнитивным снижением, особенно после пересечения нескольких часовых поясов", — добавляет он.
По мнению врача, полезно также разделять обсуждение и утверждение.
"На первой встрече формируются варианты, а после сна проводится короткое окончательное голосование. Материалы должны направляться заранее, чтобы совет директоров не видел критические расчёты впервые непосредственно перед подписанием", — рекомендует Ринат Гимранов.
Врач также считает, что сложную дискуссию не следует проводить в течение нескольких часов без перерыва, поскольку через 60–90 минут внимание снижается даже у выспавшихся людей. Если участник спал менее 6 часов, долго бодрствует или недавно пересёк несколько часовых поясов, это не обязательно означает запрет на участие. Но стоит автоматически включать независимую проверку и второго подписанта.
Полезен и журнал решений. В нём фиксируются время заседания, продолжительность сна и бодрствования ключевых участников, перелёты, рассмотренные альтернативы, первоначальная уверенность и фактический результат. Только так компания сможет получить собственную статистику влияния усталости.
