Принципы не меняются

Как 30 лет назад вы решились создать компанию?

— В 1987 году я работал в тресте № 72, был начальником строительного управления. Но по ряду причин решил уйти. Для многих, наверное, покажется необычным тот факт, что я уходил в никуда, ведь так не делают, тем более что в то время было достаточно легко найти работу бетонщика, каменщика, но место начальника строительного управления — нет. Спустя какое–то время мне предложили возглавить строительную компанию при Минэлектронпроме — мы должны были строить так называемые "чистые комнаты" для изготовления и испытания микрочипов электроники. Но выяснилось, что компании как таковой не было — меня пригласили в Москву и дали испытательный срок 6 месяцев, в течение которого я и должен был организовать все с нуля. За 3–4 месяца я собрал команду, зарегистрировал компанию, и мы начали работать…

Однако наступил момент, когда заказы сверху прекратились, и наша фирма оказалась на грани закрытия. В стране росло кооперативное движение, началась приватизация, и я предложил создать ПКП — производственно–кооперативное предприятие № 1 в Советском Союзе. Менять название мы не стали, хотя зарегистрировать его было тяжело. Все говорили: "Называйте как хотите — "Мария", "Маша", "Надежда" (тогда было модно давать кооперативам женские имена). Только не ЛенСпецСМУ. Тогда я потребовал документ, где написано, что такое название недопустимо. В конце концов его утвердили.

С какими трудностями пришлось столкнуться в начале работы?

— Строить жилые дома без участия государства оказалось возможным лишь в пригородах Ленинграда. Поскольку госзаказа у нас не было, мы решили заняться коттеджами и построили около 60 частных домов. Больше всего трудностей возникало при расчетах с заказчиками: бывало, дом уже наполовину готов, а заказчик вдруг куда–то исчезает, не расплатившись.

Первый в Ленинграде многоквартирный дом мы построили по адресу: Комендантский пр., 39. Дебют не принес нам большой прибыли, зато дал необходимый опыт в жилищном строительстве, позволил сохранить и усилить коллектив. Первый договор долевого участия (ДДУ) в городе на Неве тоже заключили мы. Кстати, уже тогда договоры долевого участия у нас реально работали — не обидели и не обманули ни одного человека.

Что из себя представлял строительный комплекс в то время?

— Строительный комплекс переживал не лучшие времена. Советские крупные компании по привычке ждали сверху заказы, планы, финансирование, а неокрепшие частные кооперативы крутились как могли. Заказов становилось все меньше, госфинансирование практически прекратилось. Тем не менее строили! Многие работали по бартеру, ведь денежной массы в стране не хватало. Цемент за квартиру, квартиру за кирпичи — так и рассчитывались.

В конце 1980–х — начале 1990–х очень быстро все менялось, многие компании создавались и разорялись. Что способствовало развитию компании? Как произошел переход к холдингу и к группе?

— Мы четко осознавали, что нам надо зарабатывать авторитет, идти вперед. Перед нами стояла задача — найти стабильное финансирование, и мы рискнули — сориентировались на частный капитал и не ошиблись. Главными задачами было не подвести наших клиентов, сдавать объекты в срок и строить качественно. А для этого нужно развиваться. Взять монолитное строительство — новую в то время для отрасли технологию — материалов не было, опалубки не было, людей не хватало. Но мы начали ездить в Финляндию, Чехию, Германию, купили 500 м опалубки в рассрочку. Что–то разрабатывали сами, искали материалы, инженерные решения.

Со временем вокруг ЛенСпецСМУ стали образовываться предприятия, каждое из них специализировалось на выполнении отдельных видов работ. Именно тогда был дан старт вертикальной интеграции бизнеса. Возникла необходимость централизовать и функцию управления — и в 2001 году была создана управляющая компания "Эталон".

Как изменился подход к жилищному строительству за 30 лет? Чем жилье начала 1990–х отличается от того, что строится сейчас?

— У нашей компании подход практически не изменился, потому что главное в этом вопросе — качество. Конечно, возводимые сейчас жилые комплексы стали технологичнее, они оборудованы бесшумными лифтами, системами видеонаблюдения. Наши жилые комплексы украшают навесные вентилируемые фасады. На рубеже 1980–х и 1990–х годов не было автоматизированных подземных паркингов, а сейчас есть. Но качество проектов всегда было высоким, именно оно сформировало репутацию, которая есть у компании. Я бы сказал: с течением времени декорации меняются, но принцип работы остается тем же.

В чем вы видите секрет долголетия бизнеса?

— В умении взвешенно оценивать текущую ситуацию и подстраиваться под реалии рынка. Важно не брать на себя непосильную долговую нагрузку, идти в ногу со временем, предлагая качественный продукт, тогда компания будет развиваться, станет финансово устойчивой. И важно вести всегда честный бизнес — только он имеет право на успех.

Каких показателей достигла компания за 30 лет работы?

— Из небольшой петербургской компании мы выросли в группу федерального значения и по праву считаемся одним из крупнейших застройщиков страны. С момента создания группа "Эталон" ввела в эксплуатацию около 6 млн м2. В наших домах проживает более 240 тыс. человек. Коллектив стал намного больше, чем в начале пути, — сейчас у нас трудится более 5 тыс. сотрудников. Мы вышли на IPO в 2011 году, стали публичной компанией, создали общенациональную сеть продаж, охватывающую 49 городов России. Сейчас мы реализуем множество интересных проектов в Петербурге, Москве и Московской области. Объем текущего строительства составляет приблизительно 1,5 млн м2. В 2016 году завершено строительство 420 тыс. м2, примерно такой же объем мы планируем сдать и в этом году.

За прошлый год мы предприняли ряд мероприятий для успешного развития компании. Во–первых, завершили разработку стратегии развития на ближайшие 7 лет, в том числе подробную на 5 лет.

Во–вторых, в разрезе этой стратегии изменили структуру управления ГК "Эталон". Во главе нее генеральный директор компании и три полноправных заместителя, отвечающих за девелопмент в Москве, Петербурге и за развитие производственных и сервисных бизнесов группы для увеличения доли внешнего заказа в общем объеме работ. Мы исключили девелопмент в регионах из планов на ближайшие годы и решили консолидировать и развивать недевелоперские бизнесы Группы под брендом "ЭталонСтрой". Это самостоятельное направление станет еще одним центром прибыли компании.

В–третьих, проведена большая работа по анализу и приобретению новых проектов. В прошлом году было приобретено восемь проектов в Москве и Петербурге — с высокой степенью готовности разрешительной документации и высокой рентабельностью. И самое главное, что сегодня мы имеем профессиональную команду единомышленников, способную реализовать нашу стратегию.