Блоги "ДП". Как создать "эффект бабочки" для своей компании

Автор - совладелец BV-group

Каждый из нас хоть раз в жизни слышал об эффекте «крыла бабочки», а многие даже читали рассказ Рэя Брэдбери «И грянул гром» («A Sound of Thunder»). Вот бы найти именно такую точку приложения сил, которая позволит минимальными усилиями изменить организацию. Давайте поищем. Организации живут, подчиняясь своим формальным и неформальным правилам.

Можно выделить три слоя таких правил. Это напоминает луковицу. В самом центре находятся «грамматические правила». Шестилетний ребенок обычно свободно и без ошибок говорит на родном языке. Удивительно: не зная ни одного правила грамматики, он каким-то образом умудряется их соблюдать. При этом совершенно бесполезно спрашивать у него, почему он говорит именно так. Скорее всего, ребенок не только не сможет этого объяснить, но и не вполне поймет смысл вопроса. Это и есть «грамматические правила». Самые жесткие и самые скрытые, они обозначают границы принадлежности. Скрытые в языке, в самой манере обсуждения, в сложной системе «табу» в организации, они помогают провести границу между «они и мы».  Когда на годовом собрании крепкие мужики с обветренными лицами и голубым значком на лацкане с искренними слезами на глазах стоя слушают гимн своей организации – это работают грамматические правила. Нигде не зафиксированные, получаемые неосознанным прямым импринтом поведения окружающих. Методом проб и ошибок. Измените там хоть что-нибудь, и через какое-то время изменится все.

Следующий слой – неформальные правила. Они усваиваются путем подражания успешным моделям поведения. Как мы относимся к потребителям? Как мы относимся к коллегам? Кому мы поможем, а кого проигнорируем? Принято ли все согласовывать или приветствуется готовность рискнуть и взять ответственность на себя. Живут такие правила меньше, чем грамматические, и находятся в развитии. Они реализуются в заведенных порядках, привычках, традициях. Обсуждать такие правила обычно не принято. Хотя на корпоративных посиделках после третьей рюмки горячительного – вполне можно. Обычно, «старослужащие» посвящают в них новичков в первые недели работы. В умелых руках эти правила – могучий инструмент. Если изменить их, не вступив при этом в конфликт с грамматическими правилами, можно радикально изменить организацию, причем это будут устойчивые, самоподдерживающиеся изменения.

И наконец, самый поверхностный слой – технические правила. То, что более-менее явно описано. Миссия, видение политики, правила, процедуры, должностные инструкции, распоряжения. Это именно то, за что хватаются менеджеры в попытках провести изменения, в том числе и стратегические. Все это здорово напоминает попытки размешать чайной ложечкой сахар в ванне чая. Не то чтобы это было совершенно уж невозможно. Но результат сомнителен, и чай точно успеет остыть. И это еще хороший результат. Обычно с учетом неосознанности грамматических правил и табуированности неформальных изменения в технических правилах легко вступают в противоречия с первыми двумя и тихо гаснут.

В реальной жизни это выглядит примерно так. Жила-была организация. Финансовая, строгая, с прописанными бизнес-процессами и регламентами. Шаг вправо, шаг влево считаю за побег, штрафую без предупреждения. Прыжок на месте – увольнение. А времена меняются, кризис на дворе, и прослышало начальство, что конкуренты давным-давно приманивают очень полезных в хозяйстве зверьков. Клиентов. И у этих клиентов, оказывается, есть столь необходимые организации деньги. В общем, решила организация стать клиентоориентированной. А чего? Хорошее дело. Отдел технологий поправил регламенты, генеральный директор выпустил приказ, что, мол, с понедельника, с 9:00, организация становится клиентоориентированной. А кто не клиентоориентирован, с теми… смотри выше. Что изменилось в организации? Правильно, ничего. Потому что приказы, инструкции и регламенты – это технические правила. Невозможно провести в организации серьезные изменения на уровне технических правил.

Как это делает умный CEO? Он работает на уровне неформальных правил. Он вызывает к себе начальника службы безопасности. Обычно это толстый мужик, который целыми днями сидит в курилке и ничего не делает. Работа у него такая, быть в курсе всего. Поэтому и сидит в курилке. Они разговаривают о чем-то, и через несколько дней по организации идет слушок, что Петров нарушил инструкцию, потому что клиенту что-то там понадобилось, и его не уволили, а даже вроде похвалили. Потом слушок про Сидорова, который пошел навстречу клиенту, и ему даже премию дали. И через неделю-другую какой-нибудь Сидоров действительно отчебучит что-то подобное. Тут главное – это вовремя заметить и действительно поощрить. А потом сам по себе (безопасник тут ни при чем) пойдет слушок, что Иванову повысили до начальника отдела не потому, что у нее впечатляющий размер бюста, а за то, что она понимает нужды клиента. И неважно, за что именно повысили Иванову. Важно, что в организации появляются новые модели успешного поведения. Они потихоньку перенимаются окружающими, распространяются, и через пару месяцев организация медленно и со скрипом начинает менять курс.

Ну а мудрый CEO обращается к организационным психологам, чтобы вывести на осознанный уровень грамматические правила и работать напрямую из центра.