Почему планы на будущее — это действенное лекарство от кризиса

Действенное лекарство от кризиса — это планы на будущее. Не нужно бояться их строить. И вообще не нужно бояться, потому что страх парализует волю и ум. Для того чтобы компания получила желаемое будущее, надо запланировать результат. Даже если в настоящем эти планы кажутся вам фантастическими. Проблема планов во времена экономической нестабильности только одна — на следующий день план может поменяться, потому что меняются обстоятельства. Поэтому в прошлом году мы включили в систему управления компанией такое понятие, как спринты — короткие планы с измеримыми результатами.

Внутри спринт очень жесткий, не выполнить его невозможно. Дальше происходит сборка всех спринтов, их перестановка или перекоординация в зависимости от меняющихся условий. А чтобы не сбиться, существует главная цель и видение компании. То есть большой план достижения цели становится гибким, как позвоночник.

Когда в 2008 году создавался "Юлмарт", у нас не было четкой стратегии развития. Команду объединяла и заставляла двигаться вперед идея: мы представляли, какой должна быть компания, и наше видение помогло не только выжить в сложных условиях, но и довольно быстро составить конкуренцию маститым игрокам рынка. Нынешнее состояние для "Юлмарта" сродни мышечной памяти о ситуации, в которой мы уже когда–то были. Поэтому мы обратились к опыту прошлого и, в частности, сфокусировались на гибкости управления.

В 2008–2009 годах мы разделили большое "хозяйство" компании на модули. То есть, например, региональные центры исполнения заказов представляют собой один тип модулей, городские центры — второй, а пункты выдачи заказов — третий. Это физические модули. Есть еще виртуальные: наши витрины и интерфейсы для всех типов устройств. В совокупности модули составляют единую панораму взаимодействия с клиентом и обеспечения его всеми сервисами, которые предоставляет "Юлмарт". У каждого модуля в компании существуют свои тактико–технические характеристики, финансовые показатели и т. д.

Каждый такой модуль — это по сути отдельный, самостоятельный бизнес. Если к нему его управляющий относится именно таким образом и выполняет свою функцию с ответственностью за ареал, за всех покупателей, которые у него есть, то он действует как активный игрок, а не ждет очередного "ценного указания" свыше в виде планов продаж и т. п. Эта свобода действия на местах повышает степень вовлеченности каждого сотрудника в общее дело.

Мы придерживаемся правила равнозначности подразделений. Если внутри компании, внутри подразделений сформировать понимание ценности каждого из них, система начинает работать эффективнее. В условиях экономических изменений не нужно искать крайних, подчеркивая роль одних подразделений и принижая значимость других.

Вообще я не люблю слово "кризис". Кризис существует в умах, а не в реальности. В современном мире невозможно постоянно дрейфовать по безмятежной глади, ведь море не бывает без штормов. Но в этом и есть его главная притягательность!