Лика Ланская manager@dp.ru Все статьи автора
3 марта 2014, 01:07 81

Научиться мыслить как коуч

Адрия Траухилл — самый известный в Канаде специалист в корпоративном и командном коучинге. Начиная работать с клиентами, среди которых и мировые корпорации, она говорит с ними не об их проблемах и ошибках, а о ресурсах и возможностях. По ее словам, задача ее как коуча состоит в том, чтобы вынуть человека из его стереотипов. А дальше всю компанию ждет перерождение.

"По сути, коучинг — это перекомпоновка ресурсов", — говорит Адрия Траухилл, 4 раза получавшая престижную в Канаде награду Prism Award, становясь обладателем титула коуч (тренер) года.

Коучинг, о котором говорит Адрия, — это тот процесс обучения, который стимулирует мышление и творчество, вдохновляет людей на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала. Пока компаний, в которых царит коуч–культура, в мире немного. В большинстве же современных организаций отношения зиждятся на страхе и мотивации.

Что значит развить коуч–культуру в организации?

— Это значит создать среду для качественных изменений и реализации потенциала сотрудников, эффективно управляя их знаниями, возможностями и талантом. При таком подходе к персоналу фирмы исключено профессиональное выгорание. Мысли о том, что тебя не ценят, а только используют, не продвигают по службе, что работа — сплошная рутина и бег по кругу, автоматически преобразовываются в позитивные и творческие. У человека больше не возникает унылых депрессивных рассуждений о том, что "села батарейка", пора экономить силы и по возможности проводить рабочий день с меньшими энергетическими и психическими затратами.

Кстати, по поводу экономии сил. Сегодня из–за абсентеизма и текучести кадров корпорации всего мира несут колоссальные финансовые потери.

— Да, согласна, абсентеизм непосредственно коррелируется с уровнем удовлетворенности работой сотрудников. Снизить абсентеизм можно, используя методы командного коучинга. Например, есть очень хорошие результаты по уравновешиванию уровня абсентеизма через разделение ответственности за это явление между менеджерами и сотрудниками, а также через повышение качества диалога на эту тему. Когда лидер, исповедующий коучинговую корпоративную культуру, способен вести честный, открытый, уважительный, конструктивный диалог с сотрудниками, без обвинений, позволяя, например, им самим выявить, что для них значат оптимальные условия труда, приносящие удовлетворение, в какой атмосфере им нравится работать и как каждый из членов команды может внести свой вклад в оптимизацию рабочей среды, результаты не заставляют себя ждать.

Если речь идет о текучке руководства высшего звена, например на уровне вице–президентов, то финансовые выгоды от инвестирования в коучинг колоссальные. Каждый ушедший сотрудник стоит компании примерно 2,5 его зарплаты. Так, если руководитель на уровне вице–президента, например, финансовой корпорации получает $150 тыс. в год, то предотвращение ухода трех таких сотрудников сэкономит фирме более $1 млн. Сохранение топов дает одни из самых высоких показателей по ROI во всем мире. За текучку кадров также отвечают показатели вовлеченности персонала. Одна крупная американская фармацевтическая компания Sanofi North America Pharmaceuticals в 2013 году отошла от традиционного подхода привлечения внешних консультантов и внедрения перемен "сверху вниз". Они пошли по пути обучения своего руководства навыкам коучингового лидерства и умению слушать сотрудников и идентифицировать востребованные перемены. Результаты — меньше чем за год вовлеченность сотрудников выросла с 61,6 до 90,4%.

Кроме затрат на обучение что еще дает коучинг руководителю или менеджеру фирмы?

— Полную смену деловой культуры с диктаторской, основанной на страхе и мотивации, на коучинговую, основанную на сотрудничестве, вовлечении и использовании на все 100% творческого потенциала каждого члена команды. Ведь коучинг позволяет взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Коуч говорит с людьми об их ресурсах, а не об их проблемах. Коучинг — это инструмент для тех руководителей, внутрикорпоративных консультантов, служб персонала и тренеров, которые стремятся поддерживать бизнес за счет расширения своих способностей и использования коучингового подхода в работе. Ведь вера в способности других оказывает прямое воздействие на их эффективность.

Мы в Адлеровской модели очень много времени уделяем инсайту (в переводе с англ. insight — озарение, понимание, проницательность. — Ред.). Именно инсайт позволяет гарантировать то, что поставленная цель будет достигнута. Дело в том, что любая изначальная цель всегда имеет скрытые и не сразу заметные причины, которые нужно долго и детально прорабатывать в инсайте. Для этого есть свой круг вопросов, нацеленных на выявление истинной цели, возможно и скорее всего, не той, с которой изначально пришел клиент или его прислало руководство. Из 30–минутной сессии до 80% времени может уйти на проработку инсайта. Если это сделано правильно, то человек идет и действует, а не продолжает саботировать свою цель. В этом главный профессионализм коуча — идти в глубь проблемы. Существует профессиональный термин drill down (анализ данных вглубь). Только тогда достигается сдвиг, трансформация. Задача коуча не пройти по пунктам сессии и наметить план действий, а создать для клиента такие условия, в которых он увидит свою истинную цель, понимаете? И скрытые выгоды, которые прячутся за ее нереализацией.

В трансформационном коучинге происходит сдвиг ментальности, и человек уже никогда не возвращается к старым моделям поведения. Причем добровольно, потому что произошел тот самый сдвиг, рост, достичь которого можно только через инсайт. Бывает так, и довольно часто, что на сессиях клиент плачет, когда достигнут инсайт. Потому что за любой рабочей или бытовой целью стоит сердце клиента, что–то, что его действительно ранит, там всегда эмоции. Но новые решения, принятые в таких обстоятельствах, всегда являются бесповоротными и очень эффективными. Именно поэтому работа начинает приносить удовлетворение, а компания получает финансовые выгоды от такого перерожденного сотрудника. Потому что теперь в этой фирме есть и его сердце и душа, он знает, для чего он там и какие истинные личностные интересы удовлетворяет. Сотрудник, научившись мыслить как коуч, никогда не вернется к старой модели взаимоотношений, потому что она утопическая, дегенеративная и скучная. Поэтому так важно менять культуру в компаниях и внедрять коучинговый подход в управлении. Коучинговая культура поднимает морально–нравственный уровень в компании и поддерживает вовлеченность всех членов команды в общий процесс.

А что касается ROI (окупаемости инвестиций), то, по результатам исследования "МетриксГлобал", изучившего список Forbes "500 лучших телекоммуникационных компаний", для коучинга он составляет 529%.

Существует мнение, что корпоративный коучинг — это удел сугубо ответственных сотрудников, представителей высшего руководства, как минимум уровня вице–президентов. Актуален ли этот тренд?

— Действительно, компании традиционно вкладывают деньги в коучинговую работу с высшим руководством. Это объясняется как наличием бюджетов, так и традиционными корпоративными приоритетами. Но есть и практика использования командного коучинга с рядовыми сотрудниками.

В двух производственных компаниях Словацкой Республики — Botex и Evasport, работающих по заказам Adidas и LOWA, в 2010 году был проведен эксперимент по использованию коучинга для работников конвейера. Представляете, не с высшим руководством, а с рабочими. В обоих случаях работа в формате коуч–сессий велась с 220 и 300 сотрудниками в течение 3 месяцев. У персонала конвейера появилась возможность быть услышанными, проработать образ идеального сотрудника, понять, при каких условиях им больше всего нравится работать, приоритезировать свои цели и наметить план их реализации. Как результат, обе компании смогли достичь устойчивого повышения производительности труда на 12 – 15%. Коучинг — это процесс, и командная динамика непосредственно влияет на его производительность.

А как менять корпоративную культуру на коучинговую в компаниях, которыми руководят представители более старшего поколения менеджеров, когда им за 50 и за плечами десятилетия успешного управления? Такие руководители зачастую не понимают, зачем что–то менять. Более того, что?то новое воспринимается ими как потенциальная угроза стабильности.

— Да, мы с такими ситуациями сталкиваемся постоянно. Почти всегда значительная часть руководителей уровня вице–президентов и выше — представители более старшего поколения управленцев. Но они отдают себе отчет, что им на смену придут молодые менеджеры, поэтому процесс трансформации корпоративной культуры рано или поздно надо начинать.

Знаете, у нас был очень интересный проект в TINE BA — крупнейшем производителе пищевой промышленности Норвегии. Так вот, 600 менеджеров этой компании прошли обучение по Адлеровской программе профессионального коучинга для руководителей. Они ставили задачи не только по решению вопросов с трансформацией культуры немолодого менеджерского состава, но также и проблемы по увеличивающейся глобальной мировой конкуренции, работе с норвежскими фермерами, стремящимися повысить уровень своей жизни, и потребителями, постоянно повышающими требования к качеству продуктов. Наша работа помогла им на корпоративном уровне более мягко решить задачу по снижению расходов через сокращение персонала. В результате компания получила трансформацию в управленческой культуре на свежую, с новыми инсайтами относительно роли менеджера в компании, поднялось качество продукции, персонал стал более осведомлен, более решителен, улучшилась способность к обучению, появилось желание меняться и жить в условиях перемен, значительно снизилась статистика отсутствия по больничным. Этот многоэтапный процесс трансформации в одной компании хорошо иллюстрирует, как механизм позитивных перемен легко запускается со смены культуры одного сотрудника, потом еще нескольких, а потом уже и все остальные в команде просят предоставить им коуча.

Есть ли простой способ поменять корпоративную культуру на коучинговую?

— Самый простой способ — это сменить неформальные разговоры руководства с персоналом у кофемашины или кулера с водой со "Что не так?" на "А что можно сделать?".

 
 

Справка

Адрия Траухилл и Адлеровская школа

> Адрия Траухилл — сертифицированный профессиональный ко–активный коуч (CPCC), магистр искусств (MA), мастер–коуч (MCC). Одна из основателей международной Адлеровской (Альфред Адлер — всемирно известный психолог, создатель системы индивидуальной психологии) сертифицированной программы обучения (Adler International Learning Inc).
> Адлеровская школа профессионального коучинга (Торонто, Канада) работает с 1998 г. Имеет аккредитацию ICF (высший стандарт качества коучингового обучения). Клиенты: Ericsson, Alcatel, Motorola, 3M, Ingenico и др. С 2014 г. в России и СНГ программы школы представляет компания Expert Coaching.

 
 

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама