Ведущий консультант "Ингрии" Евгения Барченко - о том, что делать, если первоначальная идея проекта не обречена на успех.
Одним из наиболее обсуждаемых событий российской стартап–среды в начале года стала новость о проекте Displair, разрабатывающем интерактивный воздушный дисплей. Резидент "Сколково" и ИТ–парка в Казани, стартап, получивший около $6 млн инвестиций, не запустил производство в заявленные ранее сроки. Старт продаж пилотной серии продукта был запланирован на конец 2013 года, но в начале 2014–го было объявлено о прекращении деятельности в связи с невозможностью выпуска нормального опытного образца. Прозвучавшее заявление руководства Displair о смене стратегии развития, которая теперь будет заключаться в продаже существующих технологий партнерам, стало логическим завершением ситуации. И, надеемся, не концом яркой истории Displair.
Действительно, в развитии большинства проектов наступает момент, когда становится ясно, что изначальная идея не обречена на успех. Например, Google потребовалось несколько лет, чтобы осознать, что их главным направлением коммерческой деятельности является продажа рекламы. А созданный в 2005 году YouTube изначально задумывался как сайт видеознакомств Tune In Hook Up. Однако эта идея не нашла поддержки инвесторов. Тогда основатели проекта в корне его переработали, превратив в сервис для выкладывания видео с возможностью онлайн–просмотра. Через год YouTube был приобретен Google за $1,65 млрд.
Такая корректировка или изменение направления деятельности стартапа получила определение pivot. Главная примета необходимости pivot — осознание того, что проект не работает или работает медленно и пора искать что–то новое.
Необязательно в результате такого переосмысления следует отказываться от всего ранее наработанного. Примером правильного пивота можно назвать историю стартапа "Хочу–Это". Проект создавался для поиска и бронирования номеров в малых отелях. Сервис быстро обзавелся хорошей партнерской сетью и доверием пользователей. Первоначально система распространялась бесплатно и являлась лишь способом мотивации для отеля участвовать в торгах бронирующей системы. После пивота "Хочу–Это" временно отказалались от развития бронирующего сайта и бросили все силы на распространение системы учета SimpleOrder. Проект попал в акселератор ФРИИ и за 3 месяца увеличил клиентскую базу в 2 раза (до 300 отелей). К тому же, сосредоточившись на SimpleOrder, команда увидела его востребованность на другом рынке.
Какой вывод можно сделать из этих историй? Во–первых, пивот не является показателем того, что первоначальная идея была провальной и все ресурсы были потрачены зря. Во–вторых, у каждого продукта есть пределы роста, поэтому иногда полезно задуматься о чем–то новом. Тот же Google теперь концентрируется на робототехнике. Но это другая история.
