"Деловой Петербург". Дмитрий Масельский: "Нас ждут колоссальные изменения"

Вы ведь когда–то работали в "Деловом Петербурге"?

— Я был одним из первых стажеров. В тот момент в редакции работало несколько человек. Это было почти 20 лет назад, в 1994 году. Мы, ничего не понимая в журналистике, пошли писать статьи по законам газеты, которая делала журналистику совершенно в новом, неизвестном доселе петербургскому рынку стиле. Какие–то элементы я до сих пор помню.

Приятные воспоминания и хорошая учеба. Познания по части рынков. Тогда просто было войти в развивающиеся сферы, те же IT. В то время только–только начал развиваться Интернет и строиться новый бизнес. И я как раз писал об этой области. Северо–Западный GSM тогда только стартовал. "Большой тройки" в то время не было.

Если бы вы сейчас окончили университет, стали бы заниматься журналистикой? Она за прошедшие годы изменилась очень серьезно.

— Да. Но принципы остаются. В журналистику идут люди, с одной стороны, любознательные, с другой — те, которым интересно высказать свою точку зрения. В этом была и остается привлекательность профессии. Я считаю, даже если ты через это прошел и занимаешься чем–то другим, это очень полезный опыт, уникальный в какой–то степени. Этот широкий взгляд помогает потом в жизни.

Как вырасти из журналиста в руководителя представительства мировой компании?

— Вы же понимаете, что рецепта нет. Сам я уверен, что необходимо иметь цель. Я раньше думал, что это просто слова. В большинстве случаев, когда ты поставишь цель, на будущий год ты не увидишь прямого прогресса, который тебя подстегнет: "Ага, я на правильном пути". Это может и не произойти, но не значит, что этого не случится через 3 года или через 5 лет. Каждый шаг должен делаться с пониманием этой цели.

Мне очень нравится, что Стив Джобс говорил перед выпускниками: Connecting the dots. Он говорил, что в свое время делал вещи, не понимая, зачем они будут нужны. Ушел из колледжа и начал сам для себя какие–то курсы брать. Курсы каллиграфии потом пригодились, когда создавались шрифты для "Макинтоша".

Опыт положительно сказывается, если делать все последовательно, исходя из своих убеждений, не идя на компромисс с собой. Потом это все вернется.

У меня на протяжении долгих лет было ощущение, что мне не удается сделать какой–то серьезный шаг. А сейчас я смотрю назад и думаю, что в какой–то момент реализовал задуманные вещи. Может, они не в тот момент произошли или по другой схеме. Но все получилось. Сам себе не скажешь — ничего не произойдет.

Говорят, что и иностранный язык нужно учить с конкретной целью. Например, через год поедешь куда–то, где надо будет говорить.

— Да. Но думаю, что не обязательно через год. Я занимался стратегией. Читать книжки, изучать, как компании воплощают свою стратегию, — это одно, а в реальности все ведь зачастую по–другому.

У меня был профессор во Франции, японец, преподавал стратегию. Очень смешно говорил. Я половину не понимал. У меня еще английский был тогда плохой. А он говорил с таким акцентом, что даже англичанам было сложно понять. Но тем не менее я запомнил какие–то вещи. Например, он говорил о стратегии: "Бросать комки грязи в стену". Я вообще не понимал, о чем он говорит. Это значит, что ты бросаешь и не знаешь, какой комок прилипнет. Очень часто бывает именно так.

Помню, один крупный бизнесмен говорил, что предприниматель отличается от других не тем, что он умнее или у него возможностей больше, а тем, что он умеет и любит рисковать.

— Безусловно. Мне в этом смысле очень близко то, что говорит руководитель Ericsson по персоналу. По ее мнению, лидер должен обладать тремя качествами: your hand, your heart and your guts. То есть у тебя должно быть видение, идея и понимание того, как ее воплощать, как мотивировать компанию, вести людей. Потом ты должен верить. Харизматичный лидер обычно вкладывает душу. И риск. По–русски, кишка не тонка. Если все время браться только за то, что не рискованно, ты добьешься очень ограниченных успехов.

Русские менеджеры не часто встречаются на высоких постах в иностранных компаниях. С чем это может быть связано?

— С одной стороны, это обусловлено исторически. Все компании предпочитали приводить экспатов. То же самое применимо было к Ericsson. Я первый русский человек на позиции менеджера страны за эти долгие годы. И то можно сказать, что я приехал из Швеции. Я жил там последние 12 лет. И вообще для меня было немножко странно, когда я в свое время приезжал, видеть так мало именно русских. Если вы приедете в Латинскую Америку, там местных людей, которые говорят по–испански, по–португальски, будет намного больше в составе местного менеджмента по сравнению с тем, что у нас в России. Но видно, что этот подход меняется и западные компании смотрят в сторону людей, которые работают здесь. У них ведь совершенно другой опыт, понимание происходящего.

Это связано с проблемами образования?

— Нет, выбор руководителя связан с конкретными требованиями в конкретной компании. Есть четкие требования к опыту работы: география и направления, в которых он должен поработать. Иногда кандидат просто не проходит по этим критериям. Каким бы хорошим специалистом он ни был, он зачастую не может пройти сквозь эти фильтры. Вы делаете первый отсев по резюме, а это, может быть, уникальный специалист.

Имеют ли смысл огромные подразделения в международных компаниях? Например, Россия обычно входит в EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). Но страны–то очень разные.

— Раньше у нас было 23 подразделения, ориентированных на разные рынки. А потом произошло объединение в 10 регионов. Во многих компаниях есть три – четыре региона по еще более глобальному принципу. В чем смысл? Прежде всего в повышении эффективности бизнеса. Допустим, наш регион объединяет Скандинавию, страны Прибалтики, СНГ, Грузию и Монголию, всего 24 страны. Понятно, что какие–то вещи делаются в Скандинавии уже давно, и нам есть чему поучиться. Быть одинаковыми не обязательно, чтобы объединяться. А с разными странами можно легко работать одной командой, когда разделяешь одни цели.

Сейчас в вашем бизнесе безумная конкуренция с китайцами. Они делают быстро, дешево, им помогает государство. Что вы можете противопоставить?

— Рынок информационно–коммуникационных технологий (ИКТ) всегда был высококонкурентным, и я не могу сказать, что в этом смысле он сильно изменился за последние годы. Говоря о конкуренции, следует понимать, что состав игроков рынка различен для разных секторов. Мы работаем по всем направлениям ИКТ, и поэтому у Ericsson много разных конкурентов, в зависимости от того, о каком секторе идет речь, о каком типе оборудования, категории его потребителей или о каком географическом регионе. Но на всем протяжении своей 136–летней истории мы делали ставку именно на технологическое лидерство. Ericsson сегодня — лидирующий поставщик решений для развития цифровой инфраструктуры. Ближайшего конкурента на мобильном рынке мы опережаем более чем в 2 раза.

Мы определили свои стратегические приоритеты так: дальнейшее развитие сетевых решений, услуг и систем поддержки, в том числе биллинговых систем. И, наконец, мы инвестируем в IP–технологии и маршрутизацию. Мы развиваемся и в других направлениях и занимаем лидирующие позиции на более фрагментированных рынках. У нас огромная R&D–машина, и ежегодно мы инвестируем в исследования и разработки $5 млрд. Если посмотреть наши инвестиции в сравнении, то у кого–то они, может, и такие же, но они эти деньги распределяют на гораздо более широкий спектр продуктов. Мы концентрируемся на мобильной связи. Поэтому до сих пор большинство в мире патентов (33 тыс.) наши.

Мы смотрим на несколько лет вперед и инвестируем в будущее. Будут происходить колоссальные изменения. Сейчас мы только строим инфраструктуру. Сегодня 1,9 млрд мобильных подключений в мире совершается через смартфоны, а к 2019 году их будет 5,6 млрд. Колоссальный скачок вперед. Совершенно по–другому телефоны будут вести себя в сети. Основой станет передача данных. Сеть должна быть оптимизирована по–другому. Достаточно большие усилия должны быть приложены операторами, чтобы это все работало. Мы им в этом помогаем. Сейчас у нас около 85% населения имеет доступ только к 2G. Через 5 лет 85% будет иметь доступ к 3G, а около 60% — к LTE. Когда инфраструктура будет готова, мы увидим, как это отразится на компаниях, которые сумеют интегрировать это в свои бизнес–процессы. Мы решили попробовать несколько индустрий: энергетика, транспорт, медиа. Большие компании, такие как Volvo, Maersk, сейчас с нами заключают контракты по внедрению технологий в свои бизнес–процессы. Свою задачу мы видим прежде всего в том, чтобы развивать цифровую инфраструктуру.

Представители "большой тройки" говорят, что LTE пока потребителю не нужно. Компании еще не вернули затраты на 3G, но уже сейчас 50% затрат пойдет на LTE. Создается впечатление, что это технологический бег ради бега.

— Некоторые страны уже так масштабно используют LTE, что сложно говорить, будто это технология завтрашнего дня. США, Корея, Япония — там и операторы, и пользователи могут оценить преимущества технологии четвертого поколения. Конечно, изменение технологии не происходит за 1 год. Надо построить инфраструктуру в громадной стране. И, пока не будет доступных устройств для пользователей, перехода на новую технологию не произойдет. Иногда развитие новых технологий мотивируется особыми причинами. Например, в США это было связано с технологией CDMA, у которой не было следующего шага развития, там следующий этап для Verizon был LTE. Они целенаправленно мотивировали людей к переходу. Там мы говорим о субсидиях, целенаправленных рекламных кампаниях, значительных инвестициях в инфраструктуру за короткий период. Это было сделано для перехода от одной технологии к другой. У многих предыдущая технология успешно справляется с теми задачами, которые они ставят по обеспечению доступа в Интернет и росту трафика. Но со временем это будет делать все сложнее, особенно в больших городах, на долю которых будет приходиться около 60% мобильного трафика уже к 2017 году. И нужны будут соответствующие решения, чтобы обеспечить качественный доступ к высокоскоростным сервисам.