Чего компании стоит результат?

Оценить результат работы всегда проще, чем разобраться в том, как проходил сам процесс. Так же просто вынести решение: в случае успеха наградить ключевое лицо или наказать при отрицательном результате. Профессор экономики американского Университета Дьюка (Duke University) Дэн Ариэли предостерегает от таких необдуманных действий.

Общепринятый фокус на результат профессор объясняет тем, что это сделать проще, чем оценить решения. «Система вознаграждения, в основе которой оценка принятых решений, более сложная, -- считает он. -- Но отговорка «это сложно сделать» ужасна». И объясняет почему.

Порочная практика

Дело в том, поясняет он, что в значительной степени на результат любого дела влияет не только решение, принятое вначале, но и ряд обстоятельств, которые возникают, когда работа уже идет. То есть принятое решение может быть верным с точки зрения доступной на момент его принятия информации и обстоятельств, но, если результат окажется негативным, человек, принявший это решение, может быть наказан. Равно как и плохой руководитель может быть вознагражден за хороший результат, хотя его успех -- лишь производная удачного стечения обстоятельств. Система вознаграждения, в основе которой лежит лишь оценка результатов, может стоить организации ценных сотрудников и стать причиной создания негативной атмосферы, где все сотрудники уверены: следует надеяться на удачу, а не на профессионализм в собственных действиях.

Дэн Ариэли уверен, что с точки зрения сохранения человеческих ресурсов и создания позитивной рабочей атмосферы более эффекти­вен подход, когда вознаграждение и наказание определяются исходя не только из результатов, но и из обоснованности принятых человеком решений. Так снимается повод для ощущения несправедливости, поскольку действие фактора неопределенности уже не списывается на лицо, принявшее решение.

Сложное решение

Как же оценивать работу менеджмента по принимаемым решениям? На этот счет у профессора Ариэли есть несколько советов.

Во-первых, он советует изменить образ мысли. Нужно показать сотрудникам, что в организации считают порочной практику оценки работы менеджмента исключительно по результатам.

Во-вторых, не следует наказывать человека, чье решение в момент принятия было обоснованным. Однако также не следует награждать его, если изменившиеся обстоятельства обусловили плохой результат.

В-третьих, создайте стандарт принятия решений. Основным условием вознаграждения должны быть хорошие решения: проработанные, дальновидные, учитывающие всю доступную информацию и варианты развития событий, не создающие конфликта интересов.

И, наконец, вознаграждайте за хорошие решения тогда, когда они принимаются. Обдуманные, хорошие решения войдут в привычку тогда, когда будет разорвана твердая связь между результатами и вознаграждением, уверен Дэн Ариэли.

Кстати

Дэн Ариэли (1968 г. р.) -- психолог, профессор поведенческой экономики Duke University (США).

Автор книги «Предсказуемо иррационален: скрытые силы, влияющие на наши решения».

Дмитрий Ненашев

(Открытая школа бизнеса), по материалам Harvard Business Review