Лояльность воспитывают

<B>Мотивация у всех разная</B><BR> СПб. Проблема персонала заключена не в количестве уволившихся, а в качестве.<BR> Специалисты по рекрутингу считают, что текучесть кадров -- естественная составляющая работы компании. Если в компании ежегодно меняется 10-20% штата, в этом нет ничего угрожающего.<BR> <B>Многообразие лояльности</B><BR> "Как только в фирме появляются наемные сотрудники, сразу встает вопрос об их лояльности компании, руководству. Текучесть кадров -- не единственный показатель лояльности. Кроме этого существуют еще и такие критерии, как стаж работы в компании и профессиональная эффективность", -- рассказывает Анна Паринова, генеральный директор Центра развития персонала Evolution.<BR> "Важно, как сотрудник идентифицирует себя с компанией через какой-то из ее ресурсов", -- считает Наталья Боровикова, научный руководитель департамента оргконсультирования компании "Альфа Персонал". Традиционно рассматриваются четыре вида ресурсов: бизнес-составляющие, финансовые, производственные и человеческие. Каждый сотрудник реализует себя через какой-то из ресурсов компании. И методы повышения этой лояльности также должны быть дифференцированными.<BR> Материалисты, идеалисты<BR> Под лояльностью бизнес-составляющим подразумевается приверженность персонала бренду или марке: сотруднику нравится ощущать себя частью известной компании, раскрученного бренда. Финансовая лояльность характерна для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением материальных потребностей.<BR> Третья категория сотрудников привязана к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Четвертая -- это те сотрудники, которые привязаны к системе отношений внутри компании.<BR> <B>Все меры хороши</B><BR> От того, каким образом сотрудник идентифицирует себя с компанией, зависят и методы воздействия. Действенным методом повышения лояльности для первой категории сотрудников служит, например, использование корпоративной символики. Для сотрудников второй категории решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако эти инструменты не формируют лояльность -- они лишь выполняют роль материального стимула. Всегда может найтись другая компания, которая предложит больше.<BR> Третью категорию сотрудников необходимо обеспечивать интересными заданиями, расширением полномочий и, особенно, -- возможностями "горизонтального" карьерного роста. На сотрудников четвертой категории хорошо влияют всевозможные корпоративные мероприятия.<BR> Разделяй -- и мотивируй<BR> "Проблема часто заключается в том, что сам владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из категорий лояльности, -- говорит Наталья Боровикова, -- и к остальным сотрудникам относится соответственно. Если для владельца прибыль -- главное в бизнесе, то и сотрудников он будет мотивировать только материальными инструментами. Поэтому вопросами лояльности должен заниматься грамотный HR-менеджер". <P> <B>есть мнение</B><BR> Андрей Сыроватский, директор кадровой службы ОАО "Гостиничный комплекс "Астория":<BR> "У нас есть три группы сотрудников, для которых применяются разные пакеты: иностранные менеджеры, местные менеджеры и все остальные. Для иностранных менеджеров пакет содержит: оплату проезда на родину раз в год, оплату расходов на аренду квартиры и медицинскую страховку. Для части российских менеджеров -- медицинская страховка. Для всех остальных: оклад к отпуску, униформа, частичная оплата питания, материальная помощь на лечение и в других критических ситуациях, премирование зарабатывающих подразделений, дополнительные отпуска, подарки, премии к юбилеям".