Реквием по МВО

<b>Возможности адаптации технологии «управление по целям» к условиям российской деловой среды</b><br><p align="right"><br>Ольга Софронова<br><br>Все инструменты управления хороши в свое время. Время технологии управления по целям (MBO) прошло. Но этот момент часто упускают российские теоретики управления и управленцы-практики, ратуя за внедрение management by objectives.<br>Давно хочется сделать спор об адаптации зарубежных технологий управления к российской деловой среде более предметным. Поэтому предлагаю перейти «на личности» и рассматривать конкретные технологии управления, а также возможности и направления их адаптации к условиям российского бизнеса и его внешней среды.<br><br>Начну с наглядного примера технологии «управление по целям».<br><br><b>MBO как он есть</b><br><br>Технология «управление по целям» (management by objectives) является технологией управления персоналом, ее появление связывают в основном с именем Питера Друкера. Первыми эту систему опробовали General Electric, 3M, Kodak, ITT. В основе данной технологии лежат следующие элементы:<ul><li><br>планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненными различных вариантов достижения организационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями (при этом подчиненный находится в активной позиции по отношению к руководителю);<li><br>текущий контроль за результатами деятельности преимущественно посредством самоконтроля и самооценки подчиненного, при этом сотрудник самостоятельно определяет критерии оценки его деятельности и периодически отчитывается по ним перед своим руководством;<li><br>в модель технологии заложена теория мотивации В. Врума, при которой обеспечивается знание пропорции «результат – вознаграждение» до начала приложения усилий, а также уверенность в объективности оценки результатов его усилий по совместно установленным критериям;<li><br>регулярно проводится промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.</ul><br><br><b>Технология не догоняет</b><br><br>По сравнению с другими технологиями управления персоналом МВО обладает более высоким уровнем доступности (это связано со стадией зрелости жизненного цикла самой технологии), относительно низким уровнем сложности, и низким – относительной важности.<br>В свете такого сочетания показателей основных характеристик технологии главными вопросами, которые должен себе задать руководитель, рассматривающий внедрение данной технологии, являются:<ul><li><br>насколько внедрение данной технологии может обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество? <li><br>насколько данная технология реализуема в условиях российской внешней среды – правовой, экономической, культурной? <li><br>насколько данная технология реализуема в условиях внутренней среды данного предприятия, его организационной культуры? </ul><br>Решение первого вопроса определяется особенностями конкурентной среды конкретного предприятия. Сомнительно, что внедрение данной технологии окажется существенным конкурентным преимуществом для российских предприятий, конкурирующих на международном уровне, т.е. на уровне крупных транснациональных корпораций. Однако, на наш взгляд, в условиях конкурентной борьбы между российскими производителями на внутреннем рынке она могла бы обеспечить некоторое преимущество.<br><br>Ответ на второй вопрос дается в следующей последовательности: <ul><li><br>во-первых, определяется, насколько внедрение данной технологии удовлетворяет требованиям правовой среды, <li><br>во-вторых, насколько удовлетворяет условиям экономической среды, <li><br>в-третьих, насколько соответствует национальной культуре общества. </ul><br>С точки зрения соответствия правовой среде никаких ограничений нет. <br><br>С точки же зрения соответствия условиям экономической среды возникают вопросы. <br><br>Особенность данной технологии в том, что она применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью. С одной стороны, это позволяет четко планировать цели и их достигать, с другой –периодически их пересматривать и изменять. Отметим, что крайне медленное развитие экономики и дестимулирующая система налогообложения стали препятствием для внедрения данной технологии в Финляндии в 70-х годах, где система налогообложения предполагала статичность, а управление по результатам основывается на динамичном, агрессивном способе мышления. <br> В условиях российской внешней среды это условие средней динамики экономических изменений не выполняется – изменения проходят настолько быстро, что зачастую в только что установленные цели приходится вносить коррективы, требуется все больше времени на согласование целей, а на саму работу остается все меньше, не говоря уже о том, какое деморализующее действие оказывают нереализованные цели как на подчиненного, так и на его руководителя. <br> В России иногда становится проще не устанавливать цели, а действовать по ситуации. Это позволило Сергею Легашову, главе представительства GE, характеризовать российский менеджмент как management by hope, management by fear, но только не как management by objectives. Таким образом, в быстро изменяющихся российских условиях данная технология может оказаться неприменимой. <br> <b>Масштаб не тот</b><br> Проверим данную технологию на соответствие условиям российской социокультурной среды. На наш взгляд, технологии управления персоналом являются чувствительными ко всем измерениям культуры Г. Хофштеде, модель которого мы берем за основу. Таким образом, дистанция по измерениям культуры США и России и будет определять требуемый масштаб адаптации данной технологии. <br> Опыт внедрения данной технологии во Франции и Германии был изучен и самим Г. Хофштеде. По его мнению, данная технология предполагает: <ul><li> относительно невысокую дистанцию власти – это необходимо для того, чтобы подчиненный был достаточно независим для того, чтобы обсуждать с руководителем цели своей деятельности; <li>низкую степень избежания неопределенности – для того, чтобы и руководитель, и подчиненный могли брать на себя некоторые риски; <li>высокую мужественность – достижение результатов является важным критерием для обеих сторон.</ul> Для Германии характерна относительно низкая дистанция власти, поэтому диалоговый элемент не вызывает вопросов, также относительно высока мужественность, следовательно, ценность результатов признается обеими сторонами и в Германии. Единственное отличие – высокая степень избежания неопределенности, вследствие чего данная технология преобразуется в технологию «управление посредством совместного установления целей», при которой предпочтение отдается командным целям, а индивидуальные риски принимаемых решений, соответственно, снижаются. <br> Во Франции же данная технология не прижилась вследствие наличия высокой дистанции власти. В такой среде неличная власть целей и результатов не смогла стать выше личной власти «патрона». <br> В Финляндии (и во многих других скандинавских странах) основным препятствием для внедрения МВО стали высокие показатели женственности, причем с неожиданной стороны – в то время как важность достижения результатов признавалось обеими сторонами, неравномерное распределение вознаграждений создавало напряженность в коллективе, что побуждало самых результативных работников снижать свои достижения, но не стимулировало отстающих повышать свои результаты. <b>«Советские» и «новорусские»</b><br> Для России, уже около пятнадцати лет существующей в условиях раскола национальной культуры, необходимо отметить две комбинации измерений культуры по Хофштеде, которые условно можно обозначить: «советская» и «новорусская». Для советской характерна высокая дистанция власти, женственность, высокая степень избежания неопределенности, коллективизм, что в целом ставит под сомнение успешное внедрение данной технологии на крупных российских предприятиях, ведущих свою историю бизнеса еще с советских времен и не изменившихся существенно с тех пор.<br> Для «новорусских» же предприятий характерна низкая дистанция власти, низкая степень избежания неопределенности, достаточно высокие показатели индивидуализма и мужественности по сравнению с «советскими» предприятиями. Однако одними из существенных препятствий для внедрения МВО на данных предприятиях является высокие темпы развития, при которых цели меняются очень быстро, зачастую их согласование невозможно (планируемые действия находятся на грани «фола»), а сама организация претерпевает значительные трансформации.<br> В этих условиях шансы на успешную адаптацию технологии «управление по целям» на российских предприятиях нельзя охарактеризовать как высокие.<br> Так, например, опыт внедрения МВО в одной российской компании показал, что среди основных препятствий для внедрения данной технологии ее руководителями были названы:<ul><li> незнание стратегии компании (59%);<li> частые реорганизации и необходимость разграничения функций сотрудников после реорганизации (52%);<li> страх увольнения подчиненных (45%);<li> отсутствие достаточного ресурсного обеспечения деятельности (34%);<li> отсутствие конечного результата, т. к. среди руководителей нет согласия относительно результата (каждый руководитель видит его по-своему), а менеджеры не заинтересованы в доведении работы до позитивного результата, поскольку оплата труда от их достижения не зависит (32%);<li> высокая текучесть персонала (25%);<li> экстремальные внешние условия, кризис (23%);<li> отсутствие взаимоувязки подразделений в единую систему (20%);<li> бюрократия, много регламентов (20%).</ul> Таким образом, процесс внедрения МВО в российских условиях зачастую становится излишне формализованным, и за этими формальностями теряется смысл и суть самой технологии, что часто случалось с управленческими нововведениями на советских предприятиях. <b>Ошибки внедрения</b><br> Типичными ошибками внедрения данной технологии на практике являются:<ul><li> излишняя формализация процесса оценки деятельности персонала; <li> отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства; <li> сопротивление персонала, который рассматривает это как усиление контроля за его деятельностью, а также вынужденное увеличение бюрократической работы; <li> возрастающий дефицит времени и необходимость достаточно частого пересмотра системы целей; <li> отсутствие соответствующей квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией и т. д.; <li> отсутствие или недостаточность материальной и нематериальной мотивации использования системы; <li> слабая интеграция с другими системами управления (бизнес-планирования, бюджетирования, развития персонала). </ul> Однако, если на практике все-таки возникла бы необходимость внедрения данной технологии, то адаптировать ее к условиям российской среды можно было бы в следующих направлениях: <ul><li> устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, которые реализуемы в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);<li> среди устанавливаемых целей выделять три основных вида: жестко устанавливаемые цели, связанные со стратегией развития предприятия, достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным, и оставлять определение способов достижения оставшихся целей непосредственно ему самому;<li> сводить к минимуму работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям, желательно, чтобы эффективность работника можно было бы определить посредством других организационных показателей (одной из проблем российских работников является отсутствие сколь бы то ни было адекватной самооценки); <li> в стимулировании по результатам достижения или недостижения целей также должны быть элементы, связанные скорее не с возможностью получить больше, а с угрозой получить меньше по результатам оценки. Может быть, это далеко от идеалов гуманизма, но это реально работает в российской среде. <li></ul> Наконец, осталось дать ответ на последний, третий вопрос: а насколько данная технология реализуема в условиях внутренней среды предприятия, его организационной культуры. Ответ на этот вопрос можно дать только в отношении конкретного предприятия. В целом же можно сказать, что МВО подходит компаниям, чья организационная культура нацелена на результат (не на процесс), на деятельность (а не на работника), использует профессиональный (а не ограниченный) подход, для открытых культур (а не для закрытых), с сильным контролем (а не слабым контролем), и с нормативным (а не прагматичным) подходом.<br> Необходимо отметить, что среди как «советских», так и «новорусских» предприятий организационная культура подобного типа встречается крайне редко. <b>Болезнь американских компаний</b><br> В заключение рассмотрим, как в самих США оценивают вклад МВО в развитие систем управления. По мнению Линч и Кросс (1991) управление по целям является «возможно, одной из наиболее часто употребляемых объяснений упадка многих традиционных компаний». По их мнению, МВО стимулирует в большей степени конкуренцию, чем командную работу, концентрируется в большей степени на вертикальных взаимоотношениях, чем на горизонтальных, и часто цели МВО остаются одномерными, преимущественно финансовыми показателями. А Э. Деминг, американский гуру в области качества, анализируя использование МВО, охарактеризовал данную технологию, как «смертельную болезнь» американских компаний (1989).<br> Поневоле возникает вопрос, а было ли «управление по целям» где-то и когда-то эффективным? Да! Было, однажды в 70-е, в Америке …<br> Однако сейчас, когда изменилась внешняя среда, вызовы времени требуют умения принимать ситуативные решения здесь и сейчас, а не размеренного планирования того, что будет сделано завтра. И руководитель хочет быть уверен, что его сотрудник справится с любой незапланированной ситуацией уже сегодня. Об авторе: <b>Ольга Софронова</b> – ассистент кафедры стратегического управления и маркетинга факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.