Компании выращивают топов

<BR><BR><B>Программы развития перспективных сотрудников</B><BR><B>помогают в планировании бизнеса</B><BR>Выявление и работа с сотрудниками "хай-по" дает возможность компании заблаговременно формировать кадровый резерв и предотвратить их переход в другую компанию.<BR><BR>"Хай-по" (high-potential -- высокий потенциал, англ.) -- это молодые сотрудники, обладающие определенными качествами, которые позволяют им в будущем занять ключевые должности в компании, в которой они работают.<BR>В крупных зарубежных компаниях опыт работы с молодыми перспективными специалистами распространен очень широко. В российских фирмах -- пока только локально.<BR><BR><B>Способы отбора</B><BR>Компании-западники отбирают кадры "хай-по" еще со студенческой скамьи, предлагая им пройти специальные программы отбора и стажировок. Классические требования, которые предъявляются человеку с высокими возможностями, -- возраст до 35 лет, высшее образование, иностранный язык и, главное, наличие потенциала. Как определить этот потенциал, каждая компания решает для себя сама. В одной -- сотрудника нагружают заданиями из разных сфер деятельности, в другой -- пропускают через психологические тренинги, в третьей -- играют с ним в деловые игры и т.д.<BR>В российско-американском ЗАО "Форд Мотор Компани" рост будущих профессионалов поставлен на конвейер. "Сотрудники с высоким потенциалом выявляются в ходе оценки профессиональных успехов, которая проводится в компании дважды в год для всех сотрудников. Отдел персонала составляет для них специальные программы развития внутри компании, которые позволяют поработать в различных областях деятельности компании, разработать и реализовать новый проект, программа развития включает в себя также профессиональные тренинги в различных областях.<BR>Сотрудника могут временно перевести работать в другой город или страну, с тем чтобы он проявил себя в работе в незнакомом окружении", -- сообщили в ЗАО "Форд Мотор Компани".<BR><BR><B>Из студентов в топы</B><BR>Отечественным компаниям тяжело заниматься долгосрочным планированием, поэтому думать о новых топ-менеджерах, пока не возникнет явная необходимость, все еще не принято.<BR>Больше всех в направлении прогнозирования собственного развития продвинулся банковский сектор как один из немногих наиболее стабильных секторов в России.<BR>ОАО "Промышленно-строительный банк" готовит будущих руководителей с самых низов и добился определенных успехов. Служба персонала банка гордится своими программами развития сотрудников "хай-по" и в качестве примера приводит стремительный рост двух нынешних топов -- председателя правления банка Александра Пустовалова и директора дирекции по управлению активными и пассивными операциями Евгения Новикова. Они пришли в ПСБ со студенческой скамьи и, начиная с рядовых должностей, сделали успешную карьеру.<BR>Система работы с резервом в банке построена следующим образом: в петербургских базовых вузах отбираются "сильные" студенты, которые проходят в банке две практики: производственную и преддипломную. Ребята, которые успешно проходят обе практики, по окончании вуза участвуют в конкурсе, победители которого имеют возможность участвовать в программе "студенты-стажеры". "Иногда задатки лидера проявляются у сотрудников достаточно рано, еще на этапе стажерства. Таких ребят берем на заметку, и, если после перехода на конкретную вакансию специалист подтверждает, что имеет достаточный потенциал для того, чтобы претендовать на продвижение -- у него появляется такая возможность, -- говорит Ирина Краевская, начальник управления по работе с персоналом ОАО "ПСБ". -- В результате проводимой в банке оценки персонала выявляются сотрудники, которые хотят и после дополнительной подготовки могут претендовать на продвижение по службе, на занятие ключевых должностей. Для них разработаны специальные программы подготовки, включающие помимо профессиональных разделов также тренинги развития управленческих и коммуникационных навыков, ведения переговоров и другие".<BR><BR><B>Инициатива поощряется</B><BR>"Планированием в управлении персоналом мы занимаемся примерно на 2 года вперед, -- рассказывает Елена Соболева, директор по персоналу ЗАО "Группа "Ангстрем". -- Мы растущая компания, и у нас постоянно появляются новые проекты, соответственно, мы знаем, что в недалеком будущем у нас может возникнуть потребность в какой-либо должности, которой в данный момент нет".<BR>В компании существует базовый принцип, при помощи которого выявляются перспективные сотрудники, -- "под лежачий камень вода не течет". Человек в отношении своей карьеры должен проявлять инициативу, хотеть взять на себя больше ответственности, он не ждет, когда его пригласят на ту или иную должность, а сам себя предлагает.<BR>"Определение потенциала в нашей компании измеряется тремя способами, -- продолжает Елена Соболева. -- Первый -- экспертные оценки. Непосредственный руководитель или руководители смежных подразделений, которые с сотрудником взаимодействуют, в процессе беседы высказывают свое мнение о нем, которое мы учитываем.<BR>Второй -- выявление неформального авторитета в компании. Ежегодно проводится конкурс на звание лучшего сотрудника, лучшего руководителя среднего, высшего звена.<BR>Мы проводим анкетирование всех сотрудников и таким образом выявляем неформальный авторитет. И третий способ -- формальные показатели работы". Елена Соболева приводит конкретный пример развития лидера. "В результате объединения отделов логистики, экспедирования и складского хранения должность руководителя нового отдела занял человек, который 7 лет назад пришел к нам кладовщиком. Потом он стал менеджером по логистике, мы оплатили ему получение высшего образования, и сейчас он на позиции топ-менеджера".