ЗАДАЧА

<B>Предыдущая Задача</B><BR>Крупные торговые сети с миллионными оборотами и десятитысячными ежедневными покупками диктуют производителям свои условия. Они требуют значительных объемных скидок. Одни производители идут на это, другие отказываются. В результате в сетевых магазинах не представлены целые продуктовые линейки товаров одной фирмы.<BR>Причем страдает в конечном итоге потребитель, который привык к тому или иному товару и хочет его покупать в "своем" гипермаркете. Как решить эту актуальную проблему сетевиков и производителей с результатом "выигрыш-выигрыш", чтобы третьим в выигрыше оказался еще и конкретный покупатель?<BR><BR>Андрей Калмыков, руководитель проекта ООО "Лента":<BR>"Только эффективные и прогрессивные производители занимаются широкомасштабным анализом потребительских предпочтений, прежде чем вывести товар на рынок. Они создают специальные отделы и заказывают достаточно дорогие исследования по покупательским предпочтениям. Тогда рождается его Величество товар, обреченный на успех -- best seller.<BR>Большинство средних и неэффективных производителей тестируют свои бесчисленные "товарные идеи" за счет торговых сетей, т.е. пытаются делать это даром: пойдет -- не пойдет. И навязывают слабым торговым сетям всю линейку своих "придумок".<BR>Требования покупателей почти никогда не совпадают с товарными услугами. Всегда существует опасность того, что в товаре предлагается недостаточное или излишнее количество свойств. В связи с чем клиент не готов за это платить. Покупатель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают.<BR>Никто из покупателей не платит за товар, платят за получение удовлетворения от факта покупки и от факта пользования товаром -- вот генеральный закон определения равновесия между товарными потребностью и необходимостью. Товары никому не нужны -- нужно удовольствие!<BR>Именно торговые сети благодаря построению системы из элементов торговой технологии доставляют покупателю удовольствие от факта покупки товара. То же они требуют и от производителя -- ДАЙТЕ Ваш best seller. И если объемы продаж этих товаров растут в 2-3 раза за год в этой сети, то торговые сети вправе требовать скидку от производителя. Это нормальное равновесие в бизнесе.<BR>Умные сети требуют не просто денежную скидку, а скидку "активностью" товара, его брендовой марки, увеличивая таким образом свою активность. Для этого в торговых комплексах размещают промоушн-места, плакаты, проводя дегустации и товарные акции. Выигрывают и продавец и производитель.<BR>Существуют инструменты, которые позволяют определить целевую группу покупателей, описать ее количественно и качественно. К примеру, через разбиение всех покупателей по диапазонам среднего чека покупки. Именно интересы целевой покупательской группы -- закон для торговцев и закон для торговой сети. Дальнейшие анализы, опросы, сбор мнений и пожеланий направлены именно на целевую покупательскую группу. Такая группа составляет 25-30% от общего числа покупателей.<BR>Существует инструмент "АВС -- анализ или рейтинговый анализ продаж Калмыкова", который позволяет определить высокорейтинговые товары среди всей товарной массы, которой торгует сеть или торговый комплекс. И на основе анализа свойств этих товаров привлекать подобные в продажу, заранее отказываясь от низкооборотных товаров -- балласта "идей" производителей. Таких товаров в продаже 22-25% от общего количества. Это "наполеоновская гвардия" на просторах торговых площадей. И среди этой гвардии есть "охрана Наполеона" -- 350-470 позиций из 12.000! Знание этой "гвардии" -- основа построения торгового бизнеса.<BR>Покупатель всегда прав! Особенно из целевой покупательской группы. Особенно когда он покупает именно свои best seller из "наполеоновской гвардии". И в наличии этой "гвардии" на торговых полках -- успех эффективного продавца".<BR><BR>Сергей Чадин, аспирант Санкт-Петербургского государственного политехнического университета:<BR>"Решением указанной проблемы может быть метод сбалансированности кнута и пряника. Прежде всего, самому производителю необходимо выяснить три позиции: плюсы и минусы в случае принятия предложения сети, плюсы и минусы в случае отказа от предложения и "точка безубыточности" -- уровень скидок, ниже которого начинается работа себе в убыток (не выполняется план по рентабельности и т.п.), то есть ниже которого уступать уже нельзя. Далее начинается решение системы уравнений и поиск оптимального соотношения. Плюсов может быть несколько. Во-первых, раскрутка нового товара, приближение бренда к широкому потребителю. Во-вторых, увеличение оборота, снижение издержек по логистике. Минусы очевидны -- снижение прибыли. Однако не все покупатели являются клиентами супермаркетов. Возможна следующая комбинация: а) обязательство за обязательство: производитель снижает цену в пределах уровня безубыточности, выставляя при этом требования к сети стабильно продавать не ниже некоторого объема товара и содействовать продвижению товара или отдельного бренда (рекламные акции, материалы и т.п. -- в крупных сетях это дешевле и эффективнее); б) получение основной прибыли от реализации узнаваемого товара на других рынках -- небольших магазинах и региональных торговых точках. При этом важно, чтобы качество товара было соответствующим ожиданиям. В этом случае устойчивый спрос будет способствовать снижению требований крупных сетей и более активному распространению через несетевые точки продаж".<BR><BR>Светлана Лабкович, директор по маркетингу Службы Guest Assistance:<BR>"Оптимальным решением описанной задачи является компромисс. Компромисс необходим сетевикам, так как интенсивность конкурентной борьбы среди сетевиков неуклонно возрастает. Покупатель получает возможность выбирать и голосует ногами (или кошельком). "Упрямые" торговые сети в долгосрочной перспективе рискуют потерять своих клиентов и позицию на рынке.<BR>Компромисс выгоден и поставщикам (производителям), так как гипермаркеты становятся все более популярным местом совершения покупок широкого круга покупателей и имеют миллионные обороты и, таким образом, становятся одним из важнейших каналов сбыта для производителей товаров массового потребления. Дистрибуция через торговые сети позволяет производителям продемонстрировать лояльность и к своим покупателям, предпочитающим совершать покупки в гипермаркетах. Кроме того, это способ быть ближе к каждому покупателю и завоевать новых клиентов".<BR><BR>Андрей Щербаков, заместитель генерального директора рекрутингового агентства Staff International:<BR>"Крупные торговые сети с миллионными оборотами являются лакомым кусочком для производителя. Ведь создать условия, при которых мимо продукта каждый день проходит до 10 тыс. человек, могут не многие сбытовые структуры. Покупатель, пришедший в гипермаркет за продуктами, может, даже за определенным типом продукта, и не нашедший его на полке, погорюет да и возьмет подобный продукт другого производителя.<BR>Решается проблема совсем не простыми переговорами. Сбытовик предлагает уникальный и востребованный, по его заверениям, продукт по очень выгодной цене. Закупщик рассматривает предложение, производит анализ присутствия подобного товара в своей сети и выносит вердикт, который может выглядеть следующим образом: "Подобный товар, рассчитанный на определенную целевую аудиторию и соответствующий ценовой политике нашей сети, уже присутствует в нашем гипермаркете и занимает достойное место в разработанной нами матрице товара. Его оборачиваемость и рентабельность нас устраивают. Мы конечно же можем рассмотреть возможность присутствия вашего продукта, но в другой ценовой категории".<BR>За этим следует пересмотр предложенных цен и объемов, и, если производитель заинтересован в присутствии своего продукта в данной сети, он пойдет на уступки. А идти на это стоит во многих случаях. Например, если есть необходимость использовать розничную сеть как полигон для повышения узнаваемости продукта, или есть необходимость увеличить объем представленности продукта или просто увеличить объем продаж.<BR>Иногда складывается обратная ситуация, когда сама сеть заинтересована в присутствии определенного продукта в своих магазинах. Тогда у сбытовика появляется возможность диктовать свои условия. Ради присутствия дефицитного товара в сети мало кто откажется от предложенных цен, тем более что дельта есть всегда".<BR><BR>Мария Лавочкина, маркетолог ООО "Марта СПб":<BR>"Сегодня ни одна из розничных сетей или отдельных гипермаркетов не являются для производителей столь значимыми, чтобы те прислушивались ко всем выдвигаемым требованиям. Используют продукты все же конечные потребители, следовательно, им и "заказывать музыку". Как производитель может повлиять на продажи своего товара в розничной сети? Прежде всего, можно увеличить количество лояльных конечных потребителей (через рекламу в СМИ) и прислушаться к получаемой обратной связи. А через розницу надо продвигать товар, обеспечивая регулярные поставки, вкладывая деньги в рекламу своих брендов на местах продаж, применяя гибкие методы работы".<BR><BR>Лев Одляницкий, директор по маркетингу и развитию ЗАО "Саунд Лаб":<BR>"Вместо предоставления больших скидок производитель может предложить потенциальным клиентам расширение пакета предоставляемых услуг в области маркетинга и логистики.<BR>Услуги в области маркетинга представляют собой богатый букет способов, например: предоставление фирменного торгового оборудования (мерчандайзинг), тренинги продавцов, предоставление собственных продавцов-демонстраторов, проведение промо-акций.<BR>Услуги в области логистики могут включать в себя поставку "точно в срок", прямую доставку в гипермаркеты, управление своим товарным запасом у клиента.<BR>С помощью расширения спектра услуг могут быть снижены издержки на маркетинг и/или логистику у розничного продавца, и его переговорная позиция в части скидок может быть существенно смягчена.<BR>Второй путь заключается в том, что при предоставлении больших скидок должны быть существенно снижены издержки или риски самого производителя.<BR>Снижение коммерческого риска производителя означает предельно жесткий график поставок, в соответствии с которым производитель без предварительного заказа отгружает розничному торговцу заранее оговоренный объем продукции. В этом случае коммерческий риск (и премия за него) переходят от производителя к розничному торговцу, что позволяет производителю организовать более ритмичную работу своего производства, четко планировать свои закупки и существенно снизить собственные издержки". <P> <B>Новая ЗАДАЧА</B> <BR>ЗАО "Аскон-СПб" планирует перевести 1,5 тыс. петербургских клиентов компании на новую версию "КонсультантПлюс", которая теперь будет называться "Технологии 3000". Всего по России на новую технологию региональными центрами будет переведено 500 тыс. пользователей из 150 тыс. организаций. Каким способом обычный для IT-компании перевод пользователей на новую версию софта превратить в широкомасштабную акцию по привлечению новых клиентов? <P> Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.