Изменения захлебываются от союзников

<BR><BR><B>Понимание необходимости перемен приходит в разное время</B><BR>Решение о внедрении изменений тщательно подготавливается и продумывается, за него высказываются все топ-менеджеры и линейные менеджеры. Задействован достаточно серьезный ресурс на продвижение. Сотрудникам разъясняют необходимость внедрения этого решения. Они понимают и все "за", но в результате принятие решения пробуксовывает.<BR><BR>Скорость продвижения реформы зависит от выбранной стратегии реформирования. Если реформы не идут, а весь персонал согласен с реформами и их поддерживает целиком и полностью, а они все равно не идут, тогда, возможно, стратегия реформирования выбрана неправильно. Если все сотрудники согласны -- это сомнительно Обычно серьезное реформирование наталкивается на серьезное сопротивление. Это нормально, нужно просто сопротивление грамотно гасить и преодолевать.<BR><BR><B>Ключевые союзники</B><BR>Владимир Бойков, директор компании LPC, считает, что для внедрения изменений необходимо выделить внутри компании лидеров изменений. "Топ-менеджер должен определить тех людей, на которых лежит обязанность довести необходимость перемен до конечных исполнителей. Изменения гаснут на любых уровнях организации. Они могут захлебнуться и в голове самого топ-менеджера. Он может позволить себе расслабиться и, несмотря на понимание необходимость перемен, сказать: "Мне так не хочется этого делать".<BR>Одно дело, когда внешняя среда берет за горло, совсем другое -- когда из головы приходит понимание необходимости перемен.<BR>"В случае если принятие определенного изменения встречает активное сопротивление, ключевые фигуры из числа топ-менеджеров, которые согласны с предстоящей реформой и инициировали эту реформу, берутся в союзники, -- говорит Дмитрий Хорошев, президент корпорации "Евросервис". -- Со всеми людьми, которые принимают решения, от которых зависит выполнение поставленной задачи, проводятся рабочие встречи. Убеждаем, доказываем, находим компромиссы -- и в результате рождается уже немного иное решение, которое обязательно к исполнению. Его не исполнять уже нельзя".<BR><BR><B>Стратегические планы</B><BR>"Изменения гаснут и на уровне среднего менеджмента. У него могут быть свои интересы. Реформы могут тормозиться на уровне ближайшего окружения, у которого есть свои мотивы. На уровне исполнителей, которые не хотят видеть дальше зоны ближайшего развития. Они живут сегодняшним днем. В России вообще не приживаются стратегические планы, -- убежден Владимир Бойков. -- Любое движение в организации происходит исходя из плана, из видения будущего, позитивного или негативного.<BR>Совершенствовать организацию можно до полной неузнаваемости, но, например, мы не проводили финансового аудита, а из компании просто выводили активы. И тогда можно сколько угодно шлифовать внутрифирменные отношения, но программа обречена на провал".<BR>"Скорректированное решение, если ключевые сотрудники принимали участие в его выработке, выступали с аргументами "против", но не смогли доказать свою правоту, будет проходить легче, -- полагает Дмитрий Хорошев. -- Если же внедрение изменения по-прежнему пробуксовывает, то неисполнение карается штрафами. Известны конкретные сотрудники, которые просто обязаны исполнить приказ, независимо от субъективной точки зрения на его целесообразность. Идущих на открытую конфронтацию можно просто уводить".<BR><BR><B>Сокращение издержек</B><BR>В процессе проведения структурной реформы может выясниться, что менеджер-инициатор всех кардинальных изменений, внедрен конкурентами.<BR>"Изменения потоком льются на компанию, головы летят, ключевые сотрудники увольняются -- это даже нравится собственникам: поскольку заметно сокращаются издержки. Но в результате компания теряет долю рынка, а собственник не замечает этого, поскольку отрасль на подъеме, и смотрит на развитие компании глазами своего топа", -- делится Владимир Бойков.<BR>Топ-менеджер может оказаться носителем деструктивной идеи. Он может действовать исходя из желания подчинить себе все. Желание личной власти (бессознательное) или личного обогащения (сознательное) заставляет его набирать людей со старой работы. Он создает опору. Культура в компании разрушается, владельцы теряют контакт с оставшимся менеджментом. И от бизнеса остаются одни воспоминания.<BR><B>Где</B><BR>искать...<BR><B>...центр сопротивления</B><BR><B>u Среди сотрудников с избыточной лояльностью</B><BR><B>u Среди подчиненных, демонстрирующих усердие</B><BR><B>u Среди ближайшего окружения, имеющего свои цели</B><BR><B>u Среди буквально исполняющих все указания</B><BR><B>u Среди предлагающих альтернативные решения</B><BR><BR>Какие действия стоит предпринять, когда необходимые для компании реформы буксуют?<BR>Александр Елизаров:<BR>"Мой опыт не касается крупных компаний. У нас работают 25 человек. Это позволяет, если замечено противодействие изменениям, побеседовать со всеми сразу и с каждым сотрудником отдельно. Любое изменение можно отследить по этапам внедрения. И добиться результата.<BR>В нашей компании важно, чтобы каждому сотруднику было не только выгодно работать, но и приятно. Только создав комфортные условия для всего персонала, можно рассчитывать на полную отдачу. А это происходит, когда сотрудник не чувствует себя винтиком в громадном механизме, от замены которого ничего не изменится.<BR>Мы стараемся, чтобы наши сотрудники не только вкладывались в создание конечного продукта, но и пытались бы принимать участие в изменении стратегии. Причина непонимания чаще всего в том, что люди на местах не владеют полной информацией.<BR>Почему принимается то или иное решение, приходится разъяснять, рассказывать о стратегических планах, финансовом состоянии. Это не означает, что перед каждым раскрываются все подробности, но сотрудник ощущает себя включенным в общий процесс".<BR>Сергей Китаев:<BR>"Реформирование -- процесс довольно стандартный для большинства видов бизнеса и легко поддается формализации, поэтому хорошая консалтинговая фирма поможет существенно ускорить и удешевить этот процесс, несмотря на пугающие цифры, проставленные в договоре.<BR>Если продолжать реформы без сторонней помощи, нужно попытаться отыскать центры сопротивления. Ими могут быть как отдельные сотрудники, так и небольшие группы, которым не нравятся происходящие процессы. Прежде всего надо попытаться выяснить, что именно их не устраивает и постараться удовлетворить: либо предложить более высокую должность в новой структуре и, как следствие, повышение зарплаты, либо какой-нибудь иной бонус.<BR>Другое дело, если в борьбу вступил неформальный лидер. Тогда нужно узнать, кто он. Опытный руководитель сумеет выделить его сам, если часто общается с коллективом как в формальной, так и неформальной обстановке. Затем можно попробовать привлечь его на свою сторону. Разрушить авторитет этого лидера -- путь непростой и долгий. Уволить значительно проще, но это чревато дальнейшей дестабилизацией и может только навредить".