Недовольство сулит перемены

<BR><BR><B>Право на ошибку должен иметь каждый менеджер, но у него нет права на повтор ошибки</B><BR>Недовольство начальника подчиненным не всегда имеет конкретные причины. Иногда руководитель недоволен всем.<BR><BR>Как правило, интуитивное недовольство, если оно не связано с личной неприязнью, в какой-то степени отражает реальное положение дел. Возможно, что топ-менеджер предчувствует необходимые перемены, которые подчиненному пока не видны, поскольку у них разные уровни информированности. Топ-менеджер может заметить удачные ходы конкурентов, узнать о новых методах и технологиях, о которых сотрудник пока не подозревает.<BR>Способность конструктивно урегулировать отношения внутри компании, не выводя за рамки производственной целесообразности, -- одна из тончайших задач менеджмента, которая требует незамедлительного решения.<BR><BR><B>Возможности для развития</B><BR>По мнению Самвела Аветисяна, директора по маркетингу компании "Тинькофф", начальник всегда прав, даже если он не высказывает конкретных претензий, а недоволен всем сразу.<BR>"Причин неэффективной работы может быть несколько: может, подчиненный не на месте и полезно его горизонтально ротировать, поставить на другую позицию. Вторая причина: у него, возможно, ослаб интерес, мотивация. Если это ценный сотрудник, следует поднять мотивацию. И третье -- человек дошел до потолка, и если ничего в его работе не меняется, приходится отказываться от его услуг", -- сожалеет Самвел Аветисян. Сам факт увольнения не означает, что возникшая задача решена неверно. Важно, чтобы и компания, и сотрудник сохранили возможности для дальнейшего развития. Однако это не первое решение, которое должно быть применено. Грамотный управленец сделает по крайней мере три попытки сохранить сотрудника: повысит квалификацию, усилит мотивацию, найдет другое применение.<BR><B>Объективные критерии</B><BR>Видение топ-мененджера всегда шире: он наиболее адекватно воспринимает движение компании, уровень ее развития.<BR>В демократических организациях даже линейные менеджеры не боятся генерировать идеи. Иногда от них ждут нестандартных решений, но авторитарное поведение руководителя подавляет любую инициативу. Большинство живет по принципу "инициатива наказуема".<BR>В компаниях с жестким руководством новые идеи внедряются сверху, и автоматически они встречают сопротивление коллектива.<BR>"Мы умеренно авторитарная компания. У руководителя есть стратегия, он видит под этим углом. И если он считает, что кто-то не догоняет, то, значит, именно из-за него команда отклоняется от цели. У нас нет никаких других объективных критериев, но, если есть серьезные аргументы, они могут убедить руководителя.<BR>Но тем не менее сотрудники не должны бояться делать ошибки. Без ошибок не бывает движения. Право на ошибку должен иметь каждый менеджер, но у него нет право на повтор ошибки, то есть это наказуемо, вплоть до увольнения. Если за достаточно большой промежуток времени сотрудник не демонстрирует требуемого результата, остается его поменять", -- говорит Самвел Аветисян.<BR>Случается, что причина недовольства -- личная несовместимость. В этом случае задача из управленческой переходит в психологическую. И особенности ее решения зависят прежде всего от того, насколько сотрудник необходим компании.<BR>"В ситуациях диффузного недовольства оптимально отыскать конкретную мишень, -- считает Наталья Лебедева, ректор Санкт-Петербургского института Гештальта. -- Причем атака на подъем осознания должна быть предпринята с обеих сторон. И руководителем, и сотрудником. Например, желание назначить специальную встречу и проговорить детали должно исходить с обеих сторон. Не следует ждать, пока кто-то первый это сделает.<BR>В разбираемой ситуации уместна аналогия с осознанием страха. Как только человек осознает, чего он конкретно боится, страх исчезает. Как только удается канализировать недовольство, оно может быть устранено. Если есть претензии к мотивации или к квалификации, есть известные способы их повышения".<BR>Другой психологический исток -- это реакция начальника на внешний раздражитель, с подчиненным не связанный.<BR>"Возможно, что это реакция на недовольство собственника. Поскольку, как правило, ответное недовольство наверх невозможно, то топ-менеджер дефлектирует -- находит другой адресат, -- поясняет Наталья Лебедева. -- Для того чтобы ответить на вопрос, а чего это меня все раздражает, что конкретно, чем именно я не доволен, -- придется заниматься самоанализом. Ответить самому себе на эти вопросы. В этом внутреннем диалоге надлежит решить конкретную задачу: докопаться до конкретных раздражителей. Проблема, конечно, решается с помощью приглашенного профессионального консультанта. Но если ее хотят решать внутри организации, то можно обсудить с менеджером по персоналу, при его достаточной квалификации, или с заместителем, при достаточном к нему доверии".<BR><B>Как</B><BR>поступить...<BR><B>подчиненному, если им</B><BR>недоволен начальник?<BR><B>u Конкретизировать недовольство</B><BR><B>u Трезво оценить свои возможности</B><BR><B>u Попытаться более качественно исполнять свою работу</B><BR><B>u Отправить свое резюме рекрутинговым компаниям</B><BR><B>u Повысить свою квалификацию</B><BR><B>u Найти другую работу</B><BR>Что Вы предпринимаете, когда чувствуете неконкретное недовольство сотрудником?<BR>Игорь Лященко:<BR>"Подавить внутри и не показать подчиненному несформированное недовольство -- суть управления персоналом в принципе. Я стараюсь следовать следующим правилам: во-первых, серьезные задачи обсуждать и записывать, что мы хотим достичь. У нас в организации принята электронная форма отчета. Если не вышло, письменно объясни, почему.<BR>Во-вторых, ничего не предпринимаю сгоряча. Пока не изучу полученный письменный отчет. Причем стараюсь стать на место исполнителя -- это хорошо трезвит. Если не помогает, внимательно прочитываю контракт, причем опять же стараюсь сделать это глазами исполнителя. Если и это не помогает -- расстаюсь. Все же топ-менеджер не может меняться под каждого отдельного игрока. Несмотря на личный фактор, на степень доверия".<BR>Хотя, как показывает мой 15-летний опыт руководителя, если был найден компромисс, сотрудник не был заменен вовремя, то потом с ним не только расстаться сложнее, но и найти применение порою просто невозможно. Поэтому решения нужно принимать обдуманно и вовремя.<BR><BR>Владимир Матвеев:<BR>"Предъявление претензий к подчиненным не в связи с их должностными обязанностями, а по личным мотивам по-человечески понять можно, но профессиональным назвать нельзя. Такая ситуация невозможна на предприятии, где разработаны подробные должностные инструкции для каждого сотрудника и внедрена система оценки персонала.<BR>В компании "Троя-Ультра" в процессе исследования профессиональной компетенции сотрудников работу специалиста оценивает не только непосредственный руководитель, но и коллеги по рабочему процессу, а также сам специалист. Служба управления персоналом анализирует полученную информацию и при необходимости дает рекомендации сотруднику по усовершенствованию его работы, направляет на обучение для повышения квалификации. Это не только исключает конфликты, основанные на субъективном восприятии, но и выявляет потенциал работника для включения его в кадровый резерв".<BR><B>Как</B><BR>поступить...<BR>топ-менеджеру,<BR><B>если он недоволен</B><BR>подчиненным?<BR><B>u Проверить и в случае необходимости укрепить мотивацию сотрудника</B><BR><B>u Оценить компетенцию и отправить его на учебу</B><BR><B>u Оценить вклад сотрудника</B><BR><B>u Поставить конкретные цели и сроки</B><BR><B>u Проверить исполнение</B><BR><B>u Уволить, если не происходит позитивных изменений</B>