Накопление приводит к деструкции

<BR><BR><B>И сотрудник, и фирма в целом могут заработать отрицательный имидж</B><BR>Аккумулятивный эффект -- накопление опыта в организме компании и конкретного сотрудника -- имеет не только позитивную, но и негативную сторону.<BR><BR>Помимо накопления позитивных навыков за время работы в компании человек приобретает и отрицательный опыт. Со временем он узнает, как безнаказанно уклониться от порученной работы, с кем нужно дружить, а кому можно показывать зубы. Он выстраивает сложную систему неформальных отношений и при определенном умении манипулирует не только коллегами, но и руководителями.<BR>И в компаниях накапливается негативный опыт, например, набора персонала. Приглашают на испытательный срок серьезного менеджера, обещают высокую зарплату к концу испытательного срока, но обещание не выполняют. Выясняется, что фирме нужен был сезонный сотрудник. Или соискателю предлагают быстро решить тестовую задачу, а потом оказывается, что больше в услугах данного специалиста фирма не нуждается. О компании накапливается отрицательное мнение, и в нее не идут работать серьезные менеджеры.<BR>Если проявления подобных особенностей не пресекать, то постепенно накапливается негативный аккумулятивный эффект, с которым человеку или организации достаточно сложно расстаться. Это приводит к дисквалификации работника или разрушению имиджа компании.<BR><BR><B>Культура и ценности</B><BR>Юлия Кудрявцева, генеральный директор ООО "Ти эМ эЛ", считает, что аккумулятивный эффект -- это проблема подавляющего большинства российских компаний, работающих на рынке более 3 лет. "Бороться с этим каждый пытается по-своему. Однако чаще всего компании прибегают к ротации кадров, потому что это самый простой и дешевый (с их точки зрения) способ решения проблемы. Однако, если подсчитать затраты на поиск и найм нового сотрудника, его обучение, процесс вхождения в рабочий ритм и в корпоративную культуру компании, то этот вариант не окажется самым дешевым".<BR>Борис Федоров, директор "Открытой школы бизнеса", считает, что реальной преградой для роста негативного аккумулятивного эффекта являются культура и ценности организации.<BR>"Желание манипулировать руководством чаще проявляется при вмешательстве собственника в процессы управления бизнесом. Когда сам владелец является играющим тренером, проявляется комплекс "нарциссизма". Человек успешно ведет бизнес уже несколько лет. Его решения приводили к росту и развитию компании. И если владелец не склонен к саморефлексии и самокритике, то у него активизируется склонность к патернализму", -- рассказывает Борис Федоров.<BR><BR><B>Долгосрочные цели</B><BR>Бизнес усложняется, становится все более наукоемким. Иногда программист знает о реальном положении компании больше, чем топ-менеджер. Бизнес растет, а решения остаются старые.<BR>"Существует определенный период, пока владелец может успешно управлять своим бизнесом, потом необходимо нанимать менеджера. И тут может возникнуть недоверие, а также желание манипулировать собственником.<BR>Противопоставить можно долгосрочные цели, планирование и предвидение развития бизнеса. Здесь требуется вмешательство извне, на уровне понимания того, что происходит в организме. Причем чем дальше приглашенный от бизнеса, тем лучше. Недаром за границей принято вводить в совет директоров представителей искусства, успешных художников, литераторов. Они дают возможность иного взгляда, более объемного, неожиданного. А у нас приглашают консультанта, причем экспертного, а не процессного, который пытается научить, как правильно жить. Даже если он действительно знает как, что сомнительно, не всегда его знания подходят именно для этой компании.<BR>Современный собственник походит на черепаху, которая тащит на себе свой бизнес, как панцирь. И никак не может из него выбраться, чтобы двигаться в ногу со временем", -- афористичен Борис Федоров.<BR><BR>Синдром "выгорания"<BR>"Психологи называют этот эффект синдромом "выгорания", -- говорит Вадим Диодоров, врач-психотерапевт, консультант компании "Ти эМ эЛ" по кадровым вопросам. -- Множество ученых бьется над решением этой задачи уже не один год, написано большое количество книг, статей и диссертаций. Существуют тесты, позволяющие определить наличие синдрома в компании. Разработаны различные методики, способные нивелировать негативные явления этого процесса. Но однозначного решения здесь нет и быть не может. Потому что каждая компания уникальна и подход должен быть индивидуальным".<BR>Анализ причин возникновения синдрома "выгорания", по мнению Юлии Кудрявцевой, должен проводить незаинтересованный, независимый специалист, так как, во-первых, всегда лучше видно со стороны, а во-вторых, сотрудник компании не может объективно оценить ситуацию, потому что на него оказывают влияние различные обязательства и внутрифирменные взаимоотношения.<BR>Юлия Кудрявцева считает, что исключить появление синдрома "выгорания" в компании на практике сложно. Очень большую роль в этом процессе играет корпоративная культура компании. Однако некоторым компаниям все же удается сократить процент "выгоревших" сотрудников за счет системы мотивации.<BR>избежать...<BR>Негативных сторон аккумулятивного эффекта?<BR><B>u Изучать личностные особенности сотрудников</B><BR><B>u Знать свои слабые стороны</B><BR><B>u Прислушиваться к мнению посторонних</B><BR><B>u Ротировать кадры</B><BR><BR><B>ВЫСКАЗЫВАЕТ ОСОБОЕ МНЕНИЕ</B><BR>Как минимизировать негативную сторону аккумулятивного эффекта?<BR>Алексей Васильев:<BR>"В негативной стороне аккумулятивного эффекта нет ничего особенно плохого, если она не выходит за рамки внутрикорпоративных правил. Каждому сотруднику приходится приспосабливаться к личностным особенностям начальника и коллег. И если люди подбираются осознанно, работа с персоналом происходит системно, то влияние негативных личностных особенностей минимально.<BR>У подчиненного всегда меньше возможностей влиять на руководителя. Топ-менеджер обладает большими правами по служебному положению. И если сотрудник ценен для работы, то на какие-то его недостатки можно закрывать глаза. А можно даже использовать их позитивно во благо развитию компании. Важно иметь, по крайней мере для ключевых сотрудников, четко прописанные стандарты, понятные цели и задачи, исполняемые методики взаимодействия.<BR>Нам приходилось сталкиваться с проявлениями негативных сторон аккумулятивного эффекта, но это были не крайние проявления, из-за которых разлаживалась работа персонала. Мы легко находили компромисс, ограничиваясь беседой".<BR>Ольга Пирумова:<BR>"На производстве так называемый "негативный аккумулятивный эффект", на мой взгляд, сведен к минимуму. Поточный метод производства предполагает в первую очередь накопление навыков, и чем больший опыт у производственного персонала, тем он, персонал, более ценен для компании. А качественная оценка результатов труда исключает намеренное искажение информации.<BR>Знать слабые стороны коллег -- также очень важная задача. Слабые стороны присутствуют у всех, и главное -- использовать свое знание не для облегчения собственного существования, а для повышения общего "качества труда", не дать отразиться слабым сторонам индивидуума на общем результате. Здесь, безусловно, ведущую роль играет корпоративная культура и то, как построена команда, какая присутствует у коллектива мотивация для достижения общего результата.<BR>Есть и другие методы -- ротация кадров, привлечение сторонних консультантов (если кажется, что искажена информация или она неполна). Но в нашей компании удалось "справиться" мотивацией и стремлением к общей цели".