Переговоры приводят к успеху обоих партнеров

<BR><BR><B>Разумная взаимопомощь помогает конкурентам развивать бизнес</B><BR>Открытая конфронтация больше не в чести. Менеджмент приходит в переговорах к компромиссу, пытается найти взаимовыгодную область, где интересы обоих переговорщиков совпадают.<BR><BR>Гарри Уилсон, генеральный директор ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", полностью согласен с тем, что "компромиссные" тенденции все больше вытесняют "конфликтные". Гарри Уилсон полагает, что дилеры или поставщики должны стать партнерами на основе взаимовыгодных условий. Гарри Уилсон называет это two ways street -- улица с двусторонним движением.<BR><BR><B>Объяснять и убеждать</B><BR>На первых этапах работы в России Гарри Уилсон сталкивался с конфронтацией, но будучи сторонником компромиссов, убеждал своих коллег и часто контрагентов в преимуществе партнерских отношений. Его опыт работы во многих странах (в России в частности) показал, что 80% "должников" оказываются в тяжелом материальном положении и не могут произвести оплату на данный момент времени, но потенциально готовы к дальнейшему сотрудничеству.<BR>Гарри Уилсон считает, что во время таких переговоров необходимо все объяснить людям, убедить их в необходимости партнерства. Очень часто, говорит Гарри Уилсон, после таких переговоров "должники" становились очень преданными партнерами.<BR><BR><B>Минимум конфликтов</B><BR>Кирилл Андросов, первый заместитель генерального директора ОАО "Ленэнерго", считает, что правило "худой мир лучше доброй ссоры" -- это не аксиома. "В бизнесе часто бывают ситуации, когда "добрая ссора" неизбежна и необходима. На мой взгляд, важно, чтобы конфронтация являлась не следствием личных амбиций, а стремлением максимизировать прибыли в долгосрочной перспективе. А вообще, бизнес -- это та же жизнь, и если у менеджера "по жизни" есть свои принципы, то они неизбежно будут проявляться и в деловой среде. Главное от них никогда не отступать, если они действительно есть", -- полагает Кирилл Андросов.<BR>Приступив к своим обязанностям в кондитерском объединении "СладКо", Гарри Уилсон сделал упор на работу компании с дилерами. Сейчас создается внутренняя сеть Интранет, которая должна объединить дилеров компании, работающих во всех регионах России. Каждый, войдя в сеть, сможет пользоваться необходимой документацией, иметь доступ на сервер к корпоративной информации, новостям и т.д. Таким образом, полагает Гарри Уилсон, "СладКо" вовлекает своих дилеров в интерактивное общение и через сеть, закладывая основы взаимовыгодного партнерства.<BR><B>Выигрыш-выигрыш</B><BR>Компромисс сегодня -- не лучший результат переговоров, убежден исполнительный директор компании RHR International/Экопси Марк Розин.<BR>"Компромисс невыгоден обеим сторонам. Когда каждый из партнеров отказывается от чего-то своего, это столь же негативно, как конфронтация. Менеджеры, которые уходят с переговоров недовольные собой, плохо замотивированы. Если они умеют держать слово, они будут соблюдать условия, но продолжения, а тем более развития совместного бизнеса не произойдет", -- считает Марк Розин.<BR>"Сегодня на Западе, а, следовательно, скоро и в России главным станет подход "выигрыш-выигрыш".<BR>Поиск такого оптимального решения, которое позволяет, не отказавшись от своих интересов, найти совместно выгодное решение. Интересы расходятся на некотором уровне проблемы, но если глубже копнуть, то можно найти точку схода.<BR>"Не всегда легко найти такой взгляд, чтобы увидеть совместный выигрыш, -- предупреждает Марк Розин, -- но он есть всегда. Казалось бы, интересы продавца и покупателя расходятся всегда. Один хочет подороже продать, другой -- подешевле купить. Но если подходить к купле-продаже как к совместному бизнесу, который следует делать хорошо и надолго, то покупателю понятно, что продавцу необходимо получить прибыль, чтобы вложить ее в расширение производства, чтобы изготовить более качественный товар. У покупателя тоже есть своя выгода -- он должен глядеть в завтра, когда ему потребуется товар нового поколения, и где он его возьмет, если предприятие продавца закроется. Он не сможет купить необходимый для существования компании продукт. И в конечном итоге может просто потерять свой бизнес".<BR>Марк Розин убежден, что важно научить переговорщика не говорить сразу "нет, это дорого". Он должен на автомате произносить "да, я согласен заплатить такую большую цену, но хотел бы получить рассрочку платежа или сервисные услуги".<BR><B>Как</B><BR>достичь...<BR><B>Результата</B><BR><B>выигрыш-выигрыш</B><BR><B>u Составить список позиций, не вызывающих разногласий</B><BR><B>u Выслушать мнение оппонентов и дать им понять, что их позиция понята и заслуживает уважения</B><BR><B>u Сформулировать подлинные интересы каждой из сторон</B><BR><B>u Найти альтернативные решения</B><BR><BR><BR><B>ВЫСКАЗЫВАЕТ ОСОБОЕ МНЕНИЕ</B><BR>Какую форму ведения переговоров вы предпочитаете?<BR>Валентин Полушин:<BR>"Я полагаю, что сама форма ведения переговоров (агрессивная или неагрессивная) во многом зависит от личностных качеств договаривающихся сторон. Это скорее вопрос культуры поведения, а не культуры ведения бизнеса.<BR>Если компания специализируется на поглощениях или ведет захват рынка -- ее поведение всегда будет агрессивным, в какой бы мягкой форме ни договаривалось ее руководство. Другое дело, что сам российский рынок становится более цивилизованным, что само по себе диктует культурные способы разрешения конфликтов, ведения переговоров и поиска компромиссов.<BR>Как руководитель, я всегда склонен искать компромиссное решение, тем более, что на нашем предприятии работает более 12 тысяч человек, и управление таким большим коллективом без учета интересов многих заинтересованных сторон просто невозможно.<BR>Но цель любого бизнеса -- получение прибыли, и я, как его руководитель, стою на защите интересов государства, поэтому для меня компромисс в ущерб экономическим интересам просто невозможен".<BR>Анатолий Приблуда:<BR>"В нашей практике есть несколько примеров, когда мы успешно сотрудничаем на компьютерном рынке с компаниями, которые могли бы называться нашими конкурентами. Нормальные отношения, разумная взаимопомощь помогают развивать бизнес и нам, и нашим конкурентам. Умение кооперироваться помогает выигрывать крупные тендеры, которые в одиночку иногда не потянуть. Это нормально.<BR>Сегодня проще находить общий язык: большая часть игроков нашего рынка давно цивилизовалась. Для нас очень важна репутация. Причем не только среди покупателей и заказчиков, но и среди профессиональных участников компьютерного рынка. Серьезный контракт не завершается поставкой коробок и монтажом оборудования, он продолжается сервисом и сопровождением.<BR>Но и сегодня встречаются попытки разделить рынок по территориальному или какому-то еще признаку. Это моя область, мой район, мой переулок, и в него никому больше заходить не надо. Подобные попытки идут вразрез с интересами заказчика и вредят цивилизованному развитию нормального конкурентного рынка".