ЗАДАЧА

<B>Предыдущая Задача</B><BR>Перед менеджментом ресторана "Русская рыбалка" была поставлена задача поддерживать каждодневный стандарт, которого добиться очень сложно. Сохранение одного и того же качества каждый день: утром, вечером, днем; когда много народу, когда мало народу, -- это большая проблема в ресторанах.<BR>Какие ходы могут предпринять менеджеры ресторана?<BR>Юлия Кудрявцева, генеральный директор компании TML:<BR>"Для того чтобы обеспечить постоянный высокий уровень качества обслуживания клиентов ресторана "Русская рыбалка", необходимо разработать собственную систему менеджмента качества (СМК). В этой СМК должны быть детально прописаны действия персонала при всех возможных рабочих ситуациях: будь то малое наполнение ресторана или наоборот. Для внедрения СМК необходимо провести тренинги среди всего обслуживающего персонала с целью наилучшего усвоения новых правил работы. После этого менеджеры ресторана должны следить за выполнением новых требований. Также имеет смысл разработать систему мотивации персонала с повышающими и понижающими коэффициентами в зависимости от качества обслуживания, если таковой еще нет".<BR><BR>Александр Чернов, консультант консалтинговой компании ООО "Системные исследования и инновационные решения";<BR>"Начнем со стадии разработки или доработки стандартов. Важно, чтобы они содержали следующие параметры:<BR>-- описание всех операций, вплоть до самых мелких;<BR>-- среднее время, уходящее на выполнение операций;<BR>-- в эмоциональной сфере -- какими действиями создается настроение у посетителей ресторана помимо обычного обслуживания, какими навыками владеет обслуживающий персонал для этого.<BR>Каждому параметру соответствуют критерии, позволяющие судить о степени достижения поставленных задач. Даже настроение посетителей после обслуживания нужно оценить. Для этого достаточно двух основных оценок -- настроение явно хорошее, люди открыты, легко общаются как между собой, так и с персоналом, и противоположное -- настроение явно не лучшее. В таком виде стандарты становятся той задачей, которую ресторан должен выполнить в отношении каждого своего посетителя.<BR>Следующий шаг. Нужна статистика посещений -- среднее количество посетителей, каждый час (или каждые 2 часа) в течение рабочего времени, в разные дни недели. На основании этого можно сформулировать технологическую задачу на каждый период времени.<BR>Следующий шаг: проведение операционного анализа деятельности тех подразделений ресторана, которые обеспечивают выполнение основной миссии. Кухня, снабжение и все, что с этим связано, включая внутреннюю логистику.<BR>Далее уже можно выработать два-три возможных варианта переструктурирования деятельности в разные периоды рабочего дня.<BR>В соответствии с вариантами переструктурирования деятельности разрабатываются схемы работы персонала.<BR>Наступает этап экспериментирования. Ни в коем случае не стоит упускать возможность проверить в деле все варианты, прежде чем какой-то из них (а возможно, и не один) станет рабочим.<BR>Новой схеме работы должны быть обучены все работники предприятия. Разрабатывается программа обучения. После того как все обучены и навыки закреплены на практике, можно считать, что внедрение новой схемы состоялось".<BR><BR>Екатерина Романенко, менеджер по рекламе и PR ООО "Альф":<BR>"Надо выработать и зафиксировать те самые стандарты качества, которые впредь должны неукоснительно соблюдаться.<BR>Дальше нужно из множества поставщиков выбрать тех, которые смогут поставлять соответствующие выбранным стандартам продукты. Должно быть несколько хорошо зарекомендовавших себя поставщиков, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств не надо было в спешке закупать продукты у малознакомых организаций.<BR>Следующая задача, которую предстоит решить, это контроль над качеством. Для осуществления контроля можно, например, ввести шкалу оценок, в соответствии с которой администратор в конце дня выставляет общий балл: официантам -- за обслуживание клиентов, поварам -- за приготовление блюд. Смены, за месяц набравшие максимальное количество очков, премируются".<BR><BR>Владимир Дубко, руководитель проекта "Бесплатные открытки",<BR>Дарья Гурина, менеджер по маркетингу, агентство Promaco:<BR>"В ресторанном бизнесе можно выделить две главные составляющие качества: качество приготовления блюд и качество обслуживания. Первая составляющая целиком и полностью зависит от одного специалиста -- шеф-повара. Он выступает своеобразным администратором кухни: оценивает и направляет работу всех ее сотрудников, отвечает за меню, является ответственным за качество продуктов, а также за вкус и эстетическую ценность готовых блюд. Интересно, что в каждом ресторане есть так называемая технологическая карта -- подробнейшее руководство по приготовлению всех ресторанных блюд. И тем не менее у каждого шеф-повара вкус одного и того же блюда индивидуален. Это еще раз доказывает важность наличия "искры божией" у шеф-повара и исключительную ценность такого сотрудника для ресторана. В итоге никаким другим образом, кроме замены этого ключевого работника, на качество кухни повлиять нельзя.<BR>Поэтому если этот важнейший параметр устраивает руководство и посетителей ресторана, остается сконцентрироваться на второй составляющей качества -- обслуживании. Можно говорить о стимулировании официантов повышением зарплаты и, с другой стороны, штрафными санкциями, переводом наиболее эффективных в вечернюю смену, где официант имеет возможность больше заработать дополнительно на чаевых, но все эти меры будут касаться лишь материальной составляющей, а для официанта, тем более если его заработная плата достаточно высока, это может и не являться решающим фактором. Зато ничто так не подхлестывает членов одного коллектива, как дух соперничества.<BR>И здесь мы предлагаем использовать широко применимую в спортивной среде идею создания скамейки запасных. Спортсмен, попадающий на скамейку запасных, оказавшись за пределами команды, чувствует себя изгоем и человеком, стоящим на ступень ниже всех остальных игроков.<BR>Ресторан "Русская рыбалка" может создать свою "скамейку запасных", взяв на работу, скажем, по одному дополнительному "игроку" для каждой смены официантов. "Запасной" получает меньшую зарплату, работает на подхвате и имеет шанс поменяться с первым же проштрафившимся официантом основного состава".<BR><BR>Карина Соколова, менеджер аналитического отдела агентства Promaco:<BR>"Поддержание определенного стандарта качества возможно только в том случае, если этот стандарт выработан.<BR>В любом бизнесе, связанном с обслуживанием клиентов, будь то ресторанный бизнес или сотовая связь, необходимо вырабатывать определенные стандарты обслуживания клиентов, поведения персонала.<BR>Необходимо четко определить, какое время занимает обслуживание одного клиента -- или, в конкретном случае, одного столика. Можно говорить даже не о том, сколько времени занимает обслуживание, а о том, сколько времени оно должно занимать.<BR>Стоит определить необходимое количество обслуживающего персонала: официантов, менеджеров, поваров и т.д.<BR>Количество должно быть разным -- в зависимости от дня недели (в выходные посетителей, наверное, больше), от времени суток. Если в ресторане проводятся различные торжества, то стоит определить количество персонала на этот случай.<BR>Стоит выработать какие-то рекомендации менеджерам -- о том, как себя вести и что говорить посетителям, если все столики заняты, а желающих еще много. Необходимо определить схему работы с поставщиками -- следует расписать логистические функции, время, кто и за что отвечает.<BR><BR><B>Ответ</B><BR><B>менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Во многих ресторанах есть сменность -- смена официантов, смена барменов, смена администраторов, смена поваров, которые через 3 месяца превращаются в семью, -- менеджеры от такой схемы отказались. В "Русской рыбалке" скользящий график, пятидневка или 3 дня. Каждый сотрудник работает со всеми другими. Выходящий на смену и не знает, будет ли с ним работать тот же человек, что и вчера, или другой. Это добавило определенные сложности, но позволило отучить персонал от привыкания.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>ООО "Севзапканат" продает средства для подъема и закрепления грузов. За 8 лет существования компания стала достаточно известной торговой маркой на рынке. Для своих филиалов в России руководство придумало общую торговую марку "Оранжевый водопад". Оранжевый цвет соответствует безопасности (каски, жилетка), а водопад -- символ широкой производственной линии. Менеджеры хотят распространить торговую марку "Оранжевый водопад" как более привлекательную и на петербургскую компанию, но не хотят терять известность среди своих клиентов. Насколько смена названия может отразиться на доле рынка? И как минимизировать возможные потери? Имеет ли вообще смысл переходить от старого названия к новому?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.