Менеджеры идут в наступление. Так или иначе

<BR><BR>Стабильность для компании смерти подобна. Чтобы не допустить летального исхода, топ-менеджеры работают на два фронта -- "взрывают" компанию изнутри или провоцируют рынок новыми проектами.<BR><BR>Наиболее действенным способом мобилизации компании эксперты называют инновации, направленные вовне. От PR-акций до новых продуктов и диверсификации. "Когда персонал видит, что компания активно живет на рынке, -- это придает ему уверенность. Японцы называют этот эффект принципом велосипеда -- "устойчивы, пока едем", -- говорит консультант по управлению персоналом Михаил Хромов.<BR>В 2001 году на базе ЗАО "НПО "РиМ" промышленная группа "Троярд" начала реализовывать проект по производству экструзионных и ламинатных туб для косметики, парфюмерии и бытовой химии. Изначально предприятие "РиМ" производило полиэтиленовые водонапорные и дренажные трубы. Поскольку менеджмент предполагал, что может наступить снижение темпов роста этого бизнеса, потенциал управленческой и производственно-технологической команды решили использовать для создания нового производства. При том, что ряд технологических этапов производства туб и труб похожи, эти бизнесы имеют разную сезонность и могут друг друга уравновешивать.<BR><BR><B>Наступление на мозоль</B><BR>Существует теория, согласно которой "диверсионные" акции, направленные на саму компанию без внешних причин, тоже могут приносить свои результаты. Но, как утверждают специалисты, они дают только временный эффект. В числе особенно распространенных -- слухи о перестановках, позволяющие мобилизовать коллектив, поднятие планки, внутренняя конкуренция, ротация менеджеров среднего звена с последующим увольнением сотрудников, попавших под беспристрастный взгляд нового начальника.<BR>Между тем Михаил Хромов полагает, что хуже диверсий внутри компании не придумать. "Компания -- это прежде всего люди. И "развлекаться" за их счет для нее чревато. Задача топ-менеджера -- найти баланс между собственными желаниями и объективной данностью, определить для себя, когда что-то делается только для того, чтобы что-то делать".<BR>Психологи утверждают, что человек начинает жить полной жизнью, если он узнает о своей скорой смерти. Это нередко берут за основу топ-менеджеры, подвешивая персонал на более или менее крепкие волоски. "В большинстве случаев -- это иллюзия. Пройти все стадии экзистенциального кризиса и прожить полную жизнь в режиме ожидания скорой кончины могут единицы. Страх увольнения порождает обратный эффект, появляются атрибуты внешней лояльности, что никак не способствует развитию бизнеса", -- утверждает Михаил Хромов.<BR>Даже при грамотном "самокопании" с привлечением специалистов внутренние операции оставляют побочные эффекты. Кроме человеческих потерь -- это отвлечение от рынка. Одна крупная торговая компания "вскрыла" свою структуру, работавшую неэффективно, и начала тотальную чистку рядов, в итоге пришлось временно закрыть несколько магазинов.<BR>"Внутренняя конкуренция приводит к потере клиента, которому легче отказаться от компании, чем сомневаться в ее устойчивости, -- перечисляет другие побочные эффекты Михаил Хромов. -- То же с поднятием планки -- с одной стороны, важным и оздоравливающим элементом. Но даже в медицине есть лекарства, которые предписано вводить очень медленно. Кроме того, всегда важно, чтобы исполнитель четко понимал, что есть основания для повышения продаж. Если внутреннего убеждения нет, сотрудника можно потерять. Он сгорит. Нужно быть очень жестким к проблеме и мягким к людям".<BR><BR><B>Аудит тылов</B><BR>Топ-менеджеры, не имеющие больших полномочий для развития бизнеса и перспективы стать собственником, обычно приходят к следующему: или внутренние игры, или пребывание в состоянии покоя.<BR>Валерий Гусев, председатель совета директоров Тверского завода Электроаппаратуры, считает, что для компании более полезно, если топ-менеджер покидает ее после 5-7 лет работы. "Попробуйте 5 лет не делать в квартире ремонт -- и глаз замыливается. Кроме того, остается важным фактор привыкания к людям, позволяющий терпеть какие-то вещи, которые приносят вред производству: подобного человека новый топ выгнал бы без раздумий, -- размышляет он. -- Или же, например, производственная линия, которую нужно реконструировать. Новый человек засучит рукава, а старый, скорее всего, потерпит, что-то залатает и так далее".<BR>Свои творческие потребности Валерий Гусев реализует, специализируясь на антикризисном управлении. Несколько лет назад он вывел из кризиса Колпинский пищевой комбинат, сейчас работает в Твери. "Чем более запущена ситуация, тем мне интересней", -- утверждает Валерий Гусев. Алгоритм его работы такой: постепенный вывод из кризиса предприятия, затем уход от дел примерно на полгода, которые можно потратить на учебу. "Если после возвращения ситуация в компании осталась такой же, значит, ты неплохой менеджер и можно переходить к следующему проекту. Я считаю, что для компании полезно, когда ее глава "уходит в тень": у персонала обостряется чувство ответственности. Другое дело, в каком состоянии он оставляет свою компанию".<BR>