ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В группе юридических лиц Пермский ЦБК (ЗАО "Пермский ЦБК", ООО "Пермский картон", ООО "Уралбумага" и ООО "Пермские обои") некоторое время назад наметились негативные тенденции в сбыте готовой продукции. Наличие большого количества межфункциональных связей между подразделениями компании и отсутствие четко разграниченной ответственности между руководителями подразделений начали приводить к "сбоям" в работе группы компаний. Среди проблем была выделена неэффективная система управления производством, которая не позволяла разделить затраты на разработку технологий, производство продукции и ремонт оборудования, контролировать обоснованность затрат и нормативов и так далее. Предприятие раньше было устроено таким образом: к каждому цеху был приписан свой технолог (ответственный за вышеперечисленное), подчиненный начальнику цеха, это позволяло увеличивать затраты за счет брака и пр., на которые обычно не скупится производство.<BR>Какое решение можно предложить?<BR><BR>Сергей Волчук, директор компании "60th PaRallel, PR & promotion company":<BR>"Скорее всего, ситуация состоит в том, что для успешной деятельности этой компании необходимо уменьшить стоимость продукта. А высшее руководство не может этого сделать из-за низкой рентабельности, то есть высокой себестоимости. Начальники же производств на вопрос о возможности снижения себестоимости не могут или не хотят предоставлять данные об источниках экономии, так как гораздо удобнее работать как придется, а халтуру выбрасывать и списывать на технологические расходы. Может быть, "болезнь" даже так запущена, что данные для финотдела вообще не предоставляются, счета на расходы оплачиваются без обоснования, а расходные нормы неизвестны в принципе?<BR>Производство, которое работает по принципу "черного ящика", становится королевством в королевстве. Надо лишить ответственные лица возможности ставить самим себе нормы и самим их контролировать, прикрывая собственные ошибки.<BR>Хотя в этой ситуации какие схемы ни применяй, не трогая персоналий, -- все равно будет найдена лазейка для привычного списывания брака, только масштаб будет меньше, а способы хитрее. В любом случае сразу сложившуюся практику работы производства не сломать и начать стоит с простого.<BR>Для определения дальнейших конкретных действий можно прибегнуть к методу "полномочных представителей", то есть определить на каждое производство независимого от начальника специалиста по управлению качеством. А уже этот специалист, рассматривая проблему на месте, предоставит свои рекомендации для изменения работы. Именно этот специалист даст понять мотивированность каждого действия на производстве, что и будет в дальнейшем обоснованием для финансирования новой системы оплаты труда, изменения технологий и введения новых норм.<BR>Одновременно надо вывести технолога из подчинения начальника производства и создать инновационный центр с принятым со стороны руководителем-специалистом, при этом рабочее место каждого технолога оставить в цеху. Под инновациями можно скрывать и простое наведение порядка. Начальнику производства временно оставить из всех функций только оперативное руководство. Заработную плату всех участников процесса производства надо напрямую связать с превышением или уменьшением уровня брака. Особенно у руководителей. Ведь каждая бракованная деталь стоит денег, а могла еще и принести прибыль, то есть каждая выброшенная бракованная деталь -- это бездарно украденные деньги".<BR><BR>Павел Боровков, консультант по управленческим технологиям компании "Инталев":<BR>"Предприятие выявило для себя следующие симптомы проблемной ситуации: а) трудности в сбыте продукции; б) сбои во взаимодействии между предприятиями группы; в) сложности в учете и управлении затратами.<BR>В состоянии "как надо" желательны такие результаты, как четкое разграничение и регламентация функций, персонификация затрат и вменение реальной ответственности за их величину, что в конечном итоге выразилось бы в прозрачной и гибкой системе управления предприятием (долгосрочный эффект).<BR>Рассмотрим по порядку возможные ресурсы.<BR>Оптимальное распределение функций -- здесь необходимо четко определить стратегию и в соответствии с ней спроектировать организационную структуру.<BR>В данной ситуации группе предприятий необходимо отказаться от видения себя просто как собранных под одним собственником юридических лиц или вынужденных звеньев технологической цепочки. Идеальное решение на верхнем уровне -- командная выработка общей миссии, содержание который разделяли бы сотрудники всех предприятий. Далее, в соответствии с миссией, разрабатывается система целей и стратегия по функциональным областям, в том числе принципы организации продаж и финансовой ответственности. На базе разработанной стратегии формируется список функций, которые необходимо выполнять для реализации данной стратегии.<BR>Список функций используется при составлении матрицы "Оргзвенья (предприятия) х Функции", которая наглядно проиллюстрирует возможное дублирование функций, функции без ответственных, перегрузку или недогрузку некоторых участников группы. Матрица в таком виде подвергается анализу и оптимизации распределения функций, и результат закрепляется в регламентных документах: "Положении об оргструктуре", "Положениях о подразделениях" и т.д., обязательных для исполнения всеми сотрудниками в рамках их компетенции.<BR>Управление затратами -- финансовая структура.<BR>Для персонификации затрат оптимальное решение -- разработка и запуск в действие финансовой структуры -- системы центров финансовой ответственности (ЦФО). Для этого все подразделения группы предприятий классифицируются с точки зрения экономических результатов, в них рождающихся (доходов, затрат, прибыли), и в соответствии с таким делением формируются центры затрат, центры дохода и т.д.<BR>Остановимся на центрах затрат. Производственные, ремонтные и проектировочные подразделения, получившие статус ЦФО и конкретного ответственного за экономические результаты, планируют, учитывают и отвечают за показатели по тем статьям бюджета предприятия, которые относятся непосредственно к ним. Теперь любой управленческий документ в области финансов (как плановый, так и фактический) имеет обязательную для заполнения аналитику "ЦФО" и нет затрат, "повисших" между подразделениями".<BR><BR>Андрей Володин, госслужащий:<BR>"1. Из группы предприятий, входящих в ЦБК, построить технологическую цепочку (в порядке перечисления в тексте вопроса), в которой готовая продукция каждого предприятия, за исключением последнего, может быть сырьем для следующего предприятия. Это приведет к упорядочиванию межфункциональных связей между подразделениями, локализации участков, выдающих брак, согласованному планированию производства каждого из предприятий группы.<BR>2. Внедряется двухуровневая схема управления, при которой на каждом из предприятий, входящих в группу, создаются функциональные подразделения нижнего уровня, отвечающие за ремонт оборудования, разработку технологий, производственный процесс, контроль качества сырья и готовой продукции, сбыт и так далее. Зона компетенции этих подразделений и их взаимодействие между собой ограничиваются отдельным предприятием. Далее создаются аналогичные функциональные подразделения верхнего уровня для сквозного управления по всей технологической цепочке, контроля и координации деятельности подчиненных подразделений нижнего уровня в масштабе всей группы предприятий. Через данный уровень также должно осуществляться межфункциональное взаимодействие подразделений разных предприятий. Если такое взаимодействие оставить на нижнем уровне, то это приведет к увеличению числа связей и, как следствие, к худшей управляемости подразделений.<BR>3. Для усиления контроля над расходованием средств ввести контрольные показатели в виде заранее установленных (планируемых) величин расходов по соответствующим статьям. Эти значения могут устанавливаться на основе экспертизы состояния объектов (оборудования, технологических процессов и т.д.), по результатам затрат в предыдущие периоды или иначе.<BR>4. На обоих уровнях ввести механизм управления с ориентацией на достижение общих конкретных целей, например величины прибыли, объема реализованной продукции, минимума брака. Это обеспечит согласованное планирование работы всех подразделений, стимулирование работников на достижение требуемых результатов. В условиях предложенной двухуровневой схемы верхний уровень формирует цели производства и согласует их с нижним уровнем, который непосредственно отвечает за реализацию поставленных целей.<BR>5. Реализация положений международных стандартов системы менеджмента качества (СМК) серии ISO 9000. Кроме этого может оказаться полезной разработка собственных стандартов СМК применительно к деятельности предприятий группы на соответствие требованиям ISO 9000".<BR><BR>Сергей Вихарев, менеджер отдела консалтинга ООО "Пром-Инвест-Аудит",<BR>Андрей Наумов, эксперт по маркетингу:<BR>"Первая возможная причина проблем со сбытом -- ценообразование, ориентированное на собственные затраты. Это можно предположить потому, что в группе компаний в первую очередь в связи с проблемами сбыта обратили внимание на проблему разделения и контроля затрат.<BR>Выделяют два типа ценообразования: 1) ориентированное на собственные затраты, 2) ориентированное на рынок (на потребителя и на конкурентов). В условиях конкуренции ценообразование должно определяться рыночной стратегией, т.е. ориентироваться на потребителей и конкурентов; затраты при этом планируются исходя из цен.<BR>Вторая возможная причина -- проблемы с ассортиментом и качеством продукции. Эти проблемы могут быть вызваны недостатками в работе различных подразделений компаний группы, их взаимодействии и координации.<BR>Для решения проблем сбыта группа компаний должна быстро и адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации. Задачей группы является определение направления расходования средств и обоснование сумм расходов при планировании процессов финансирования, закупок, производства, сбыта и совершенствования технологий; коор-<BR>динация этих процессов для получения максимального экономического эффекта.<BR>Это, в свою очередь, требует совершенствования бизнес-процессов, в т.ч. оптимизации связей внутри и между подразделениями.<BR>Сложной проблемой является распределение непрямых (косвенных) расходов по видам продукции для того, чтобы определить рентабельность их продаж. Обычно распределение затрат усложняется с увеличением количества видов продукции и с различной последовательностью прохождения технологических стадий.<BR>В целлюлозно-бумажной промышленности целесообразно распределять затраты и калькулировать себестоимость продукции так, чтобы объектом калькулирования являлся не вид продукции, а технологический процесс -- передел (этот метод называется попередельным). В результате передела появляется продукт, который является полуфабрикатом для следующего передела и/или является продукцией, продаваемой сторонним потребителям. Преимущество такого способа калькулирования состоит в том, что можно достаточно точно определить затраты на единицу продукции, перерабатываемой на каждом переделе. Однако надо учитывать, что есть затраты (условно-постоянные), которые для определения рентабельности продаж нецелесообразно распределять по видам продукции -- административно-хозяйственные расходы. Существует парадокс постоянных затрат, который заключается в следующем. Общая сумма таких затрат за определенный период времени является постоянной, однако в пересчете на единицу продукции эти затраты являются переменными, зависящими от объема выпуска. Поэтому распределение таких затрат по видам продукции будет приводить к тем большим ошибкам в оценке рентабельности, чем больше отличаются фактические объемы выпуска от плановых.<BR>Для целей учета и контроля надо определить места, где возникают затраты, и закрепить эти места за центрами ответственности. Контролировать такие затраты надо на основе бюджетов с поправкой на то, что отдельные статьи затрат по-разному реагируют на изменение объема производимой продукции.<BR>Нормативы затрат на производство, их связь с объемом выпускаемых полуфабрикатов/продукции, производимых на переделах, должны быть пересмотрены специалистами, подчиненными/подконтрольными собственнику, а не теми подразделениями, которые должны выполнять эти нормативы. При проведении мероприятий по совершенствованию производства нормативы должны пересматриваться".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Менеджмент обратился к консалтинговой компании BKG, которая предложила организационное решение: структура была преобразована -- появился независимый центр, в который входят все технологи, подчиняясь напрямую главному технологу. Консультанты считают, что созданная вертикаль позволит рассчитывать объем потребления более объективно. По словам Анастасии Варечкиной, обычно подобные действия позволяют сократить издержки на 10%. Это один из примеров изменений в холдинге, который касался реорганизации системы управления, включая стратегию холдинга, бизнес-процессов, мотивации персонала и пр.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Таганский автозавод, построенный несколько лет назад, в 2000 году начал сборку Citroen Berlingo. Но, несмотря на отдельные преимущества, русский Citroen не оправдал ожидания менеджмента компании -- спрос был невелик. Произведенные машины нужно было куда-то пристроить. Что могли предпринять менеджеры компании?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.