ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Одна из проблем, с которой сталкиваются менеджеры многих компаний, -- транзакционные издержки при передаче внутрикорпоративной информации. С такой проблемой столкнулся менеджмент "Объединенной консалтинговой группы". Длительное время занимая свою должность, руководитель начинает терять связь с реальностью, дает распоряжения во многом неадекватные и основанные только на входящей информации от своих сотрудников, -- которую те, в свою очередь, могут сознательно или неосознанно искажать.<BR><BR>Юрий Носков,<BR>независимый бизнес-консультант:<BR>"Для эффективного использования информации необходимо опираться как на официальные сообщения, так и на внутрифирменный (так называемый "сарафанный") обмен информацией. Целенаправленной регулировке здесь поддаются формальные процедуры информационного обмена:<BR>-- руководителю можно ввести в систему периодическое присутствие на отдельных планерках и оперативках в качестве наблюдателя, тем самым расширив сферу включенного наблюдения;<BR>-- периодически проводить общее собрание -- способствуя передачи информации "сверху вниз" практически без искажений. Также можно организовать приглашение на совещания руководителей рядовых сотрудников;<BR>-- желательно организовать приемные дни для всех сотрудников предприятия. Но при некоторых стилях управления это может оказаться неэффективным методом;<BR>-- весьма полезной бывает организация приема анонимной информации от сотрудников".<BR><BR>Андрей Володин,<BR>госслужащий:<BR>"Совокупность формальных и неформальных каналов общения, которые наблюдаются в любой компании, образует информационную внутрикорпоративную "сеть", в которой каждого сотрудника (подразделение) можно рассматривать как узел сети. Чтобы наладить ее функционирование, следует:<BR>1. Для формальной сети выявить узлы, вносящие наибольшие задержки (искажения) и приводящие к тому, что информация, достигшая получателя, становится уже неадекватной реальному положению дел.<BR>2. В отношении неформальной сети прежде всего необходимо определить ее "топологию" и информационные входы. Для этого нужно запустить на один из входов формальной сети такую информацию (дезинформацию), содержание которой будет активно поддерживаться и распространяться между узлами сети. Далее: непосредственно сами или через доверенных лиц фиксируем факты и задержки поступления этой информации в узлы, степень ее искажения. Это позволит нам определить неформальную подсеть. Напоминает игру в испорченный телефон, не правда ли? Повторив эту процедуру несколько раз, можно получить с требуемой степенью достоверности топологию неформальной сети. Дальнейшие действия зависят от того, каков ущерб от такой сети. Если неформальную сеть надо разрушить радикально, то это можно сделать, например, путем увольнения соответствующих сотрудников (узлов).<BR>3. Использовать различные каналы (носители) передачи информации: устные, письменные, электронные. Применять дублирование при передаче информации, т.е. одновременно передавать по нескольким носителям, например по электронной почте и на бумаге.<BR>4. Обязательно наличие обратной связи между узлами -- подтверждения принятия и надлежащего понимания информации.<BR>5. Введение ограничений по времени на передачу информации и ответную реакцию подтверждения (выполнения) от получателя.<BR>6. Сокращение промежуточных узлов на маршруте от источника к получателю информации. Для этого создать корпоративную электронную информационную базу данных, систему автоматизации документоборота с прямым доступом к ней сотрудников на основе их должностных полномочий".<BR><BR>Сергей Вихарев,<BR>менеджер отдела консалтинга ООО "Пром-Инвест-Аудит",<BR>Андрей Наумов,<BR>эксперт по маркетингу:<BR>"Руководитель должен иметь возможность непосредственно получать информацию из информационной системы, а не только в виде отчетов своих заместителей, а также иметь оперативный доступ к организационно-распорядительным документам, издаваемым на всех уровнях иерархии.<BR>Деловую информацию для структуризации принято делить на внешнюю (из макросреды и микросреды) и на внутреннюю (из компании).<BR>Для оценки собственной рыночной позиции необходимо как минимум иметь информацию о ценах и услугах конкурентов, направлениях их развития.<BR>В условиях конкуренции значимой информацией из микросреды является информация о клиентах: об их удовлетворенности услугами и о лояльности к компании. Наиболее общей информацией, по которой можно судить об этом, является информация об их текучести. Эта информация объективна, она имеется в компании и может быть без больших трудозатрат подготовлена для руководства.<BR>Для того чтобы реагировать на изменения в поведении клиентов более чутко и предотвращать нежелательные события (получение убытка от оказания услуг, разрыв отношений и др.), надо иметь более многогранную информацию. Учитывая то, что в любой компании есть ротация и текучесть персонала, во избежание утраты ценной информации о клиентах целесообразно накапливать и хранить ее в базе данных".<BR><BR>Сергей Волчук,<BR><B>директор компании</B><BR>"60th PaRallel, PR & promotion company":<BR>"Полностью исключить искажение информации при передаче невозможно в принципе, но следующие меры помогут увеличить ее объективность и качество:<BR>1. Создать систему отчетности с подробным описанием сроков, объемов и состава предоставляемой информации. Каждый сотрудник должен понимать, как, от кого и когда получает информацию он и кому, когда и как передает ее сам.<BR>2. Провести разъяснительно-тренировочную работу с персоналом по приобретению навыков работы с этой системой информации.<BR>3. Провести серию тренингов для понимания важности предоставления полной и неискаженной информации и для приобретения навыков точного отображения реальности.<BR>4. Уменьшить временной разрыв между временем события и отчетом по нему.<BR>5. Максимально уменьшить количество передаточных звеньев в распространении информации.<BR>6. Ввести систему, которая покажет персоналу, как предоставляемая информация влияет на жизнь компании и какие конкретно были сделаны выводы и приняты меры (например, ежемесячный внутрикорпоративный печатный отчет руководства компании перед сотрудниками или внутрикорпоративная газета).<BR>7. Ввести корпоративный "ящик патентов", где каждый сотрудник в произвольной форме может написать свои наблюдения, впечатления и предложения по внутренней и внешней работе компании. Один раз в месяц должно проходить награждение автора лучшего предложения (можно даже указать, какой эффект дало внедрение предложения). Еще дополнительно можно проводить один или два раза в год лотерейный розыгрыш ценного приза среди авторов подобных предложений.<BR>8. Для сбора прочей (не указанной в формах отчета) информации можно ввести анонимный почтовый ящик.<BR>9. Применить метод "Петра I" в видоизмененном виде. Например, 1 раз в неделю руководитель компании меняется местами и обязанностями с сотрудником компании на несколько часов, в итоге руководитель должен прочувствовать работу сотрудников на всех должностях (рецепшионист становится на место директора и вынужден выполнять его задачи, а директор работает на приеме звонков и посетителей). Такая перемена ролей возможна и в игровой форме на отдельном тренинге. Это поможет понять друг друга.<BR>10. Провести объединяющие мероприятия (корпоративные праздники, спортивные корпоративные игры, постоянные внутрикорпоративные конкурсные или творческие программы и т.д.).<BR>11. Как крайняя мера, возможно выдвижение общего врага компании и мобилизация персонала на "войну". Этот метод нуждается в продолжительном этапе подготовки и повлечет за собой "чистку рядов".<BR>12. С личной материальной заинтересованностью в искажении информации поможет знание причин материальной выгоды -- ну, а дальнейшие действия зависят только от контекста".<BR><BR>Елена Курочкина,<BR>экс-менеджер компании "Петербург-Экспресс":<BR>"Если причины организационного характера, например, отдельные сотрудники (категории сотрудников) перегружены проходящим через них информационным потоком и, как следствие, не всегда своевременно обращают внимание на некоторые детали, то в этом случае решать проблему надо в плане организационных преобразований, разделив обязанности. В качестве одного из вариантов решения в этом аспекте можно порекомендовать организацию информационно-аналитического отдела, который будет собирать, анализировать информацию, рассылать ее по отделам (вплоть до конкретного менеджера), используя электронную почту или в печатном виде в ячейку и вести базу входящей информации по различным темам. В этот отдел за необходимой информацией может обратиться любой сотрудник, имеющий к ней доступ".<BR><BR>Андрей Бойков, консультант:<BR>"В компании разрабатываются карты ключевых показателей деятельности для каждого из функциональных направлений бизнеса. Как вариант -- "продажи / производство / снабжение" с отчетным интервалом в неделю (месяц). Конкретные показатели для каждой из карт определяются особенностями бизнеса, но при этом соблюдается правило: за часть показателей одного функционального направления отвечают менеджеры смежных подразделений.<BR>Следует пересмотреть систему мотивации менеджеров среднего и высшего звена. Сотрудники должны быть сориентированы на общекорпоративный результат, им должно стать невыгодно искажать информацию.<BR>Целесообразно рассмотреть возможность применения процессного подхода к организации бизнеса. За каждое направление отвечает продукт-менеджер, осуществляющий контроль и управление всеми звеньями цепочки, несущий ответственность за конечный результат и обладающий достаточным ресурсом. Это дает возможность сначала разделить информационные потоки, а потом собрать воедино в новом качестве".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Чтобы решить проблему, в "Объединенной консалтинговой группе" разработали новые корпоративные принципы управления, предназначенного для руководителей высшего и среднего звена. Каждые 3 года руководитель обязан работать на нижестоящей позиции с другим продуктом или услугой. Период "переквалификации" длится 7 месяцев, за которые управленец несет ответственность за конечное количество функций новой позиции. Например, президент компании сейчас занимает должность руководителя отдела аудита и финансов, а руководитель отдела регистрации выполняет функции руководителя направления "лицензирование" и т.д. Менеджмент компании полагает, что это нововведение помогает управленцу не только быть постоянно в курсе последних изменений на рынке, но и лучше узнать продукт, напрямую общаясь с клиентом, а не только получая сведения из отчетов своих подчиненных.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>"ЛАНК Компьютеры и Телекоммуникации" входит в группу компаний "ЛАНК" и работает на российском компьютерном рынке с 1992 года.<BR>С недавнего времени компания стала дистрибьютором фирмы NEC, выпускающей плазменные панели, в связи с чем у компании появились новые задачи: корпоративные клиенты и индивидуальные пользователи.<BR>Что касается индивидуальных пользователей -- то это физические лица, использующие плазменную панель как элемент домашнего кинотеатра. Эта аудитория породила новую сферу деятельности компании, такую, как распределение продукции в бытовых розничных сетях. Однако практически никаких продаж по истечении достаточно большого срока не появилось. Розница утверждает, что бренд NEC не раскручен, поэтому все предпочитают Panasonic. Однако, как считают менеджеры "Ланк", плазменные панели Panasonic также не раскручены в прессе. Что касается поиска корпоративных клиентов, коэффициент успешности также очень небольшой, несмотря на то что спрос на плазменные панели растет.<BR>Каким образом нужно раскручивать брэнд NEC в условиях ограниченного бюджета? Если это бенчмаркинг (равнение на пионера) на Panasonic, то каким образом его отследить? Как можно построить работу агента компании по корпоративным клиентам? Можно ли избежать системы личных продаж на данном этапе развития направления?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.