Регионы сдаются на милость розничных сетей

<BR><BR>Столичные сети стремятся в регионы. Одна из причин этого -- приход в Москву западных сетей. В свою очередь регионалы, завидев московские сети, уходят в более мелкие города, а иногда и из бизнеса.<BR><BR>В Москве прошла конференция, на которой крупные московские сети рассказали о проблемах менеджмента в регионах. Это и персонал, и меньшая мобильность, связанная с удаленностью центра управления, и недостаток торговых площадей.<BR><BR><B>Взгляд со стороны</B><BR>По мнению директора по развитию компании "Эльдорадо" Евгения Михеева, московские сети в регионы привлекает рост платежеспособности населения, положительный опыт первопроходцев (например, развитие сети "Л'Этуаль" -- самой успешной сети по продаже косметики), а также улучшение общей инфрастуктуры. Помимо этого он отметил, что последние 2 года характеризуются открытием в крупных городах более качественных торговых центров, уходящих от "крытых рынков" и стремящихся к зонированию, "якорям", выделенным площадям под развлечения -- все это совпадает с имиджевыми задачами московских сетей.<BR>Среди факторов, сдерживающих московскую экспансию, Евгений Михеев назвал более низкую наценку в регионах, связанную с уровнем региональных цен: это использует местная розница, предпочитающая конкурировать не сервисом, а ценами. Кроме того, растет аренда торговой недвижимости, активно подтягивается к московской (правда, аналитики московской компании Noble Gibbons предсказывают спад московских неоправданных цен в течение года, а затем и региональных). Сегодня, по словам Алексея Максимова, исполнительного директора "М-Видео", стоимость одного гипермаркета в ключевых регионах без товара -- от $1 млн, оборудование обходится в $140-200 тыс. "В этом Самара, Екатеринбург и Петербург приближаются к Москве", -- говорит Алексей Максимов.<BR>Другая проблема экспансии -- это логистика, которая увеличивает товарные запасы, транспортный брак, а также корректирует подход к закупкам по отношению к Москве. Так, по словам Алексея Максимова, готовясь к 8 Марта, груз из Москвы приходится отправить 1 февраля, из чего вытекает долгосрочное планирование и замораживание денег.<BR><BR><B>Дистанционное управление</B><BR>По словам Евгения Михеева, в отличие от многих сетей (например, "М-Видео"), "Эльдорадо" предпочитает издержки по созданию региональных офисов издержкам централизованного управления: менеджмент магазинов в регионах самостоятелен. "Правда, рост региональных структур автоматически сказывается на увеличении центрального аппарата, который растет непропорционально увеличению магазинов", -- признается Евгений Михеев. Для контроля за региональными процессами помимо автоматизации управления "Эльдорадо" постепенно переходит на видеоконтроль: "Камеры отдела безопасности в двух магазинах уже снабжены системой, позволяющей видеть, что происходит в самом магазине, -- рассказывает он. -- Работает персонал или, например, пьет". Сокращению издержек крупных сетей способствует переход к крупным форматам. Например, "М-Видео" (19 магазинов в Москве, восемь -- в регионах, планы -- 15-20% рынка электронной техники в каждом крупном городе) использует только формат супермаркета и гипермаркета, несмотря на то что продажа сложного товара в таких магазинах довольно проблематична (составление документации, инструкций на русском языке, обработка товара). Несмотря на централизованное управление, ассортимент и доли товара, определенные в Москве (компания уверена, что возможна только такая схема), "М-Видео" через полгода после открытия магазина доверяет ценообразование и рекламную политику региональным магазинам.<BR><BR><B>Персональное дело</B><BR>Подготовка персонала является одной из самых затратных и проблемных зон, по мнению всех представителей розничных сетей. Например, директор магазина "М-Видео" нанимается за полгода, остальной персонал -- за 1,5-2 месяца, все на 2 недели отправляются на стажировку в Москву. Тем не менее реклама "М-Видео" обычно начинается только через несколько недель после открытия магазина, для того чтобы не испортить репутацию необкатанным сервисом.<BR>Сеть универсамов "Патерсон" предпочитает учить персонал, не отрывая их "от кассы". У компании есть свой учебный центр, представители которого выезжают на места для проведения непрерывной программы тренингов торгового персонала (от вводных программ, стажировки на рабочем месте, тестирования результатов стажировки до тренинга "Стандарты обслуживания", семинаров по ассортименту и мерчандайзингу и тренинга "Эффективное обслуживание в торговом зале"). Кроме того, учебный центр готовит внутренних преподавателей, которыми становятся менеджеры любого подразделения. Они проводят обучение сотрудников на местах.<BR>Несмотря на проблему изначальной квалификации персонала, московские сети видят свое преимущество в "имидже московских компаний", который потенциальные сотрудники предпочитают местным.