Мифы делают из менеджера иллюзиониста

<BR><BR>Деятельность менеджера по персоналу хотя и описана во множестве руководств, на самом деле изобилует мифологическими представлениями о работе с сотрудниками в организации. А последователи научных теорий и концепций садятся в лужу, пытаясь совместить мудрые постулаты с реальностью.<BR><BR>Неверные представления порождают мифы, мифы -- иллюзии. А на основе этих иллюзий менеджеры пытаются строить свою работу и даже оценивать ее эффективность.<BR>Иосиф Гурвич, научный директор Консалтингового бюро "Три Апельсина", и Ольга Левина, руководитель направления организационного консультирования бюро "Три Апельсина", проанализировали несколько основных мифов об управлении персоналом.<BR><BR><B>Кто кого подбирает</B><BR>Первый миф -- о том, что менеджер по персоналу обеспечивает эффективный подбор кадров. Разумеется, то, что кадры на самом деле подбирают, никто оспаривать не будет. В то же время большой вопрос -- кто кого подбирает.<BR>Уже в самом начале подбора многие потенциальные кандидаты, увидев объявление о вакансии, заинтересованность в ней не проявляют, и только те из них, кто считает, что эта организация им подходит и что они справятся с предложенной работой, принимают участие в дальнейшем конкурсе. Так что самоселекция может оказаться не менее важным фактором подбора, чем селекция.<BR>В ходе отборочных испытаний менеджеры опираются на представления, что есть соответствие между личностными особенностями и профессиональными ролями. Мифологичность здесь заключается в том, что на самом деле психика высоко пластична, и даже к самым сложным профессиональным ролям люди более или менее успешно адаптируются и в конце концов выполняют их эффективно.<BR>Это наглядно видно на примере биографий выдающихся руководителей. Они успешно решали сходные задачи, но совершенно разными путями в соответствии со своим индивидуальным стилем деятельности, представлениями об организации и концепцией управления, то есть тем, что формируется на основе житейского опыта, здравого смысла и научных знаний.<BR>До сих пор исследования не позволяют уверенно говорить о том, что можно описать сложные виды деятельности таким образом, чтобы четко указать соответствующие им конкретные личностные качества или свойства. То, что измеряют при помощи тестов, -- искусственная конструкция, созданная на основе тех или иных теоретических моделей, часто имеющих отдаленное отношение к организациям и их требованиям к поведению человека.<BR><BR><B>Рецепт султана Мехмета</B><BR>Управляемость кадровой подсистемы предприятия -- миф номер два. К чему сводятся все достижения теории управления со времен постройки египетских пирамид и завоевания султаном Мехметом Константинополя -- это ко все большим и большим уступкам желаниям, потребностям, интересам управляемых в ущерб эффективности управления.<BR>Чем ближе бизнес подходит к современным гуманистическим теориям управления персоналом, тем больше они сводятся к тому, что персонал управляет управленцем, а не управленец персоналом. И фактически задача менеджера заключается в том, чтобы адекватно зафиксировать, отразить и донести до высшего руководства, чем оно может угодить вечно и всем недовольному персоналу.<BR>Таким образом, единственное средство управления персоналом, которое до сих пор существует, -- это, по выражению уже цитировавшегося султана Мехмета, кнут и пряник. Люди хотят как можно меньше кнута и как можно больше пряника.<BR>Задача менеджера по персоналу заключается в одном: убедить управленцев реже использовать кнут, чтобы не потерять тот персонал, который есть, и убедить этот персонал в том, что ему дают пряники.<BR>Эффективное управление персоналом -- это прежде всего действенные процессы самоорганизации, повлиять на которые чрезвычайно сложно. И современные теории управления делают упор на предоставление людям возможности делать то, что они могут и хотят.<BR><B>Не учи ученого</B><BR>Следующая иллюзия -- обучение. Здесь тоже лежит в основе очень простое предположение, что, если обучить людей тому, что нужно делать на рабочем месте, они будут делать свою работу лучше. Но здесь потеряны некоторые промежуточные звенья.<BR>Первое из них: а знаем ли мы, чему надо учить людей для выполнения их профессиональной роли. Любой повседневный опыт работы организации показывает, что человек, проработавший длительное время на своем рабочем месте, знает свою работу лучше любого эксперта или теоретика организации, так чему же еще его можно научить, чтобы он делал свою работу лучше.<BR>Когда специалисты по обучению персонала пытаются решить этот вопрос, они неизбежно оказываются перед дилеммой: либо учить людей тому, что они уже и так умеют, либо давать им знания, необходимость которых для их профессиональной деятельности неочевидна, и подобному обучению люди, естественно, сопротивляются.<BR>Вторая мифологема: а хотят ли сотрудники делать свою работу лучше. Ведь усваиваются только те знания, которые соответствуют субъективным интересам, мотивации работников. Немотивированный персонал будет обучаться сугубо формально, и говорить о каком-то усвоении знаний и навыков, тем более об использовании их в профессиональной деятельности, совершенно не приходится.<BR>Кроме того, сегодня на рынке труда образовательный уровень работников значительно превышает тот уровень, который требует их реальная профессиональная деятельность. Поэтому менеджер по обучению оказывается в неблагодарной ситуации "учить ученого", что значительно затрудняет решение стоящих перед ним задач.